Bài này tôi viết được gần 2 năm rồi nhưng hòan tòan không mất tính thời sự của nó. Vào khoảng tháng 10-2005, khi bài này được đăng trong mục Trà Dư Tửu Hậu của thời Báo Kinh Tế Sài Gòn, tôi vừa được khen/thương vừa được ghét/giận. May quá phần trước nhiều hơn phần sau. Các bạn chịu khó đọc nhé.
Tôi và bạn chơi tennis của tôi, giám đốc một công ty tin học, xách vợt đi tranh giải vô địch tennis dành cho doanh nhân và giám đốc với mục đích giao lưu với giới doanh nhân mê tennis và nếu có thể thì… đoạt giải. Phần vì ham vui, phần vì chúng tôi cũng khá tự tin với khả năng của mình. Vòng loại gồm bốn đội mỗi bảng, thi đấu vòng tròn, ba trận thì hai trận gặp cũng doanh nhân giám đốc như tôi - thắng một cách cực nhọc, một trận gặp giám đốc đứng cặp với Triển Chiêu - thua một cách dễ dàng. (Triển Chiêu là tiếng anh em doanh nhân ngoài Bắc gọi những tay vợt chuyên nghiệp được các giám đốc mời về đứng chung cặp. Nếu như trong phim Triển Chiêu múa kiếm hộ vệ cho Bao đại nhân, thì các Triển Chiêu tennis lại múa vợt bảo vệ phần sân của các giám đốc).
Vô tứ kết đấu loại trực tiếp gặp hai tay vợt chuyên nghiệp - chúng tôi thua cấp kỳ luôn. Hai tay vợt này thắng tiếp trận bán kết và sau đó đoạt luôn ngôi vô địch. Sau đó, ngồi nói chuyện với anh T. - chủ doanh nghiệp chuyên kinh doanh dụng cụ chơi tennis - mới biết đây là hai tay vợt trong số gần 10 tay vợt do anh hỗ trợ và quản lý. Tôi thật sự nể anh T. về khả năng xây dựng nhãn hiệu thông qua nhóm chuyên nghiệp này. Có điều hơi buồn là tự nhiên mình thành người “làm nóng” cho các tay vợt chuyên nghiệp.
Nhưng điều làm tôi suy nghĩ nhiều hơn là về những giám đốc có Triển Chiêu hộ vệ. Không biết nếu các giám đốc đó thắng giải thì liệu họ có vui không? Khi nhận cúp, họ có hiểu đó là vinh dự GIẢ không?
Hình như chúng ta sống với sự GIẢ hơi “bị” nhiều. Bao nhiêu chuyện GIẢ quanh ta:
Tỷ lệ học sinh được xếp loại giỏi: GIẢ. Chất lượng sinh viên tốt nghiệp đại học: GIẢ. Tuổi của các vận động viên tuổi thiếu nhi: GIẢ. Tiếng còi của một số trọng tài bóng đá: GIẢ. Xếp hạng của một số đội bóng: GIẢ. Bằng cấp của một số quan chức: GIẢ. Một số dự án được đấu thầu: GIẢ. Phê bình của một số quan chức cấp cao đối với quan chức thấp: GIẢ. Đạo đức và thu nhập của các quan chức tham nhũng: GIẢ.
Tệ hơn là có một số người lớn làm công tác giáo dục lại dạy cho các em biết GIẢ ngay từ nhỏ. Mục “Chuyện thường ngày” trên báo Tuổi Trẻ kể rằng: Ngành giáo dục bắt học sinh phải làm kế hoạch nhỏ 5 ký giấy vụn. Không thể nào lượm đủ số lượng giấy lớn như vậy. Các em ra các vựa ve chai để mua đủ 5 ký. Nhận đủ 5 ký ve chai “kế hoạch nhỏ” xong, người lớn lại kêu các vựa ve chai vào để bán… Vậy là nhà trường được chỉ tiêu thi đua về kế hoạch nhỏ, lại được tí “quỹ” để hoạt động. Riêng các em thì học được cách làm GIẢ từ tuổi còn thơ.
Cách đây vài năm, một người bạn nhỏ của tôi đạt được học bổng. Có tờ báo nọ viết về tấm gương của cậu theo môtip: “con nhà nghèo học giỏi”. Sau khi đọc xong câu chuyện viết về mình và gia đình, cậu bé mắc cỡ với bạn bè: bộ nhà mình nghèo đến mức vậy sao?
Doanh nhân nọ thành công vang dội, được đài truyền hình phỏng vấn. Những câu chuyện thành công anh kể đều gần với sự thật và đáng học hỏi. Duy nhất chỉ có câu chuyện dựng nghiệp của anh ta và sự hỗ trợ vốn ban đầu của người bà con tốt bụng là GIẢ nhằm tạo ra câu chuyện xúc động về “tay trắng lập nghiệp”.
Hôm nọ tôi và một anh bạn doanh nhân tình cờ gặp một anh bạn doanh nhân khác vừa đoạt được một giải thưởng khá cao quý về thành tích kinh doanh. Anh bạn đi cùng tôi vồn vã bắt tay anh doanh nhân nọ và chúc mừng rối rít. Sau khi anh kia đi, anh bạn tôi hạ giọng: “Chịu khó chạy chọt, bỏ mớ tiền là có giải ngay thôi!”. Tôi sững người vì sự thay đổi quá nhanh của bạn tôi. Không có đủ thông tin để cải chính cho giải thưởng danh giá đó, tôi đành im lặng và nghĩ bụng có thể anh ganh tị nên nói vậy. Tôi trách bạn: “Vậy sao anh chúc mừng dữ quá vậy. Anh “khéo” ghê! Ý tôi muốn nói là tại sao anh lại cư xử GIẢ như vậy? Vậy mà anh lại hiểu sai ý tôi, và nghĩ rằng tôi khen anh ta “khéo” khen nên tỏ ra đắc ý lắm. Bỗng nhiên tôi khó chịu với chính mình: “Tôi sợ va chạm với bạn hay tôi cũng đang cư xử GIẢ!”.
Cũng may là triết lý “Cái gì hợp lý thì tồn tại” chỉ đúng theo chiều thuận. Nếu câu này mà đúng theo chiều ngược thì những cái “răng” còn lại của lương tâm sẽ hết còn cắn rứt và người người, nhà nhà sẽ đổ xô đi tìm và dùng những cái GIẢ đang tồn tại một cách hợp lý.
Xem tiếp bài viết này!
Thứ Ba, 23 tháng 2, 2010
Những kỹ năng bán hàng qua thực tiễn kinh nghiệm
Kinh nghiệm của bản thân tôi - một người làm công việc bán hàng hơn 10 năm...
Thảo luận về những sai lầm của người bán hàng, tôi muốn chia sẻ một vài kinh nghiệm trên thực tế tôi đang áp dụng trong công việc hàng ngày và thấy có hiệu quả. Nó có thể đúng với tôi, nhưng cũng có thể không đúng với các bạn, nhưng riêng với bản thân mình tôi thấy phù hợp và có hiệu quả. Tôi xin chia sẻ như sau:
1/ Người bán hàng phải hiểu rõ sản phẩm mình đang bán. Những ưu việt cũng như những hạn chế ở từng thị trường khác nhau khi đem so sánh với những hãng cạnh tranh. Quan trọng không kém là bạn cũng phải biết thật rõ sản phẩm của công ty cạnh tranh.
2/ Phải quan tâm thực sự tới những yêu cầu của khách hàng cũng như chính sách công ty của họ trong việc chọn lựa mua sản phẩm.
3/ Phải đưa ra những giảp pháp, cũng như nhiều sự lựa chọn khác nhau để khách hàng có cơ hội so sánh. Nó sẽ giúp khách hàng có cơ hội cân, đong, đo, đếm... tìm ra được những tiện ích khi họ sử dụng sản phẩm của bạn.
4/ Tuyệt đối không nói quá nhiều về sản phẩm cũng như công ty của bạn. Tránh tuyệt đối nói xấu đối thủ cạnh tranh. Luôn luôn đề cao những ưu việt sản phẩm của mình. Như vậy vô hình dung bạn đã cho khách hàng thấy sản phẩm của mình hơn sản phẩm của đối thủ.
5/ Đối với những khách hàng lần đầu tiên sử dụng sản phẩm của bạn cũng như lần đầu tiên sử dụng lọai sản phẩm mà công ty bạn và đối thủ cạnh tranh kinh doanh, bạn nên có sự quan tâm đặc biệt. Hướng dẫn cẩn thận, kiên trì lắng nghe và nên kiểm tra xem khách hàng có hài lòng hay gặp trục trặc gì không.
6/ Ngoài những điều trên, tất nhiên bạn phải yêu công ty của mình, phải tự hào mình là một thành viên quyết định doanh số bán cho công ty. Có như vậy, bạn mới có nhiệt huyết trong công việc. Mọi cố gắng đều được đền đáp không sớm thì muộn!
Chúc các bạn thành công!
Xem tiếp bài viết này!
Thảo luận về những sai lầm của người bán hàng, tôi muốn chia sẻ một vài kinh nghiệm trên thực tế tôi đang áp dụng trong công việc hàng ngày và thấy có hiệu quả. Nó có thể đúng với tôi, nhưng cũng có thể không đúng với các bạn, nhưng riêng với bản thân mình tôi thấy phù hợp và có hiệu quả. Tôi xin chia sẻ như sau:
1/ Người bán hàng phải hiểu rõ sản phẩm mình đang bán. Những ưu việt cũng như những hạn chế ở từng thị trường khác nhau khi đem so sánh với những hãng cạnh tranh. Quan trọng không kém là bạn cũng phải biết thật rõ sản phẩm của công ty cạnh tranh.
2/ Phải quan tâm thực sự tới những yêu cầu của khách hàng cũng như chính sách công ty của họ trong việc chọn lựa mua sản phẩm.
3/ Phải đưa ra những giảp pháp, cũng như nhiều sự lựa chọn khác nhau để khách hàng có cơ hội so sánh. Nó sẽ giúp khách hàng có cơ hội cân, đong, đo, đếm... tìm ra được những tiện ích khi họ sử dụng sản phẩm của bạn.
4/ Tuyệt đối không nói quá nhiều về sản phẩm cũng như công ty của bạn. Tránh tuyệt đối nói xấu đối thủ cạnh tranh. Luôn luôn đề cao những ưu việt sản phẩm của mình. Như vậy vô hình dung bạn đã cho khách hàng thấy sản phẩm của mình hơn sản phẩm của đối thủ.
5/ Đối với những khách hàng lần đầu tiên sử dụng sản phẩm của bạn cũng như lần đầu tiên sử dụng lọai sản phẩm mà công ty bạn và đối thủ cạnh tranh kinh doanh, bạn nên có sự quan tâm đặc biệt. Hướng dẫn cẩn thận, kiên trì lắng nghe và nên kiểm tra xem khách hàng có hài lòng hay gặp trục trặc gì không.
6/ Ngoài những điều trên, tất nhiên bạn phải yêu công ty của mình, phải tự hào mình là một thành viên quyết định doanh số bán cho công ty. Có như vậy, bạn mới có nhiệt huyết trong công việc. Mọi cố gắng đều được đền đáp không sớm thì muộn!
Chúc các bạn thành công!
Xem tiếp bài viết này!
Lý thuyết về ma trận BCG
BCG là tên của một công ty tư vấn chiến lược (strategy consulting) của Mỹ, the Boston Consulting Group. Công ty này thành lập năm 1963 do Bruce Henderson sáng lập. Sau đó, nó nhanh chóng trở thành một trong ba công ty tư vấn chiến lược hàng đầu trên
Ngoài ra, có rất nhiều các công ty tư vấn khác (trong đó nổi bật nhất là các công ty tư vấn của các đại gia kiểm toán trên thế giới) thì không thuộc lĩnh vực tư vấn chiến lược mà chỉ là tư vấn quản lý (management consulting). Tự bản thân cái tên của hai lĩnh vực tư vấn cũng nói lên sự khác nhau của chúng.
Sau khi được thành lập, ngay trong thập kỷ 60, BCG dựa vào kinh nghiệm của bản thân các nhân viên của mình và đã "sản xuất" ra hai mô hình quan trọng (một là về lý thuyết và cái còn lại có tính thực tiễn cao hơn):
Đường kinh nghiệm (Experience Curve)
Ma trận BCG
Trước hết, xin phép được giới thiệu qua về Experience Curve
Experience Curve
Qua kinh nghiệm tư vấn cho các công ty đa quốc gia lớn, BCG nhận thấy một xu hướng là trong một ngành kinh doanh, chi phí sản xuất thường có xu hướng giảm dần theo thời gian. Do đó, họ đi đến một GIẢ THIẾT là: các công ty sẽ càng ngày hoạt động hiệu quả hơn nhờ kinh nghiệm họ tích lũy được trong việc sản xuất ra sản phẩm của họ. Mối quan hệ giữa chi phí sản xuất và kinh nghiệm sản xuất tích lũy được thể hiện thông qua chính cái gọi là đường kinh nghiệm (experience curve).
Họ cũng đưa ra một khả năng để giải thích sự chênh lệch về chi phí sản xuất giữa các công ty cạnh tranh nhau (kiểu như giữa Romano của Unza và X-Men của ICP) là do một số công ty đã tích lũy kinh nghiệm sản xuất và phát triển được kiến thức của họ về sản xuất sản phẩm đó trong khi các công ty khác chưa thể làm được điều này
Lý thuyết này diễn giải khá dài, tóm lược lại thì nếu nhìn vào trong đồ thị ở trên, các bạn có thể hiểu được là, nếu một công ty có 20 kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất một sản phẩm thì từ năm thứ 10 trở đi đến năm thứ 20, chi phí sản xuất sẽ giảm được 20%. Và sẽ tiếp tục tiếp tục và tiếp tục... nhưng không bao giờ giảm về ZERO cả
Experience Curve có một ý nghĩa quan trọng là: Nếu một công ty có thể gia tăng kinh nghiệm sản xuất của mình thông qua việc tăng thị phần thì công ty đó có khả năng đạt được lợi thế về chi phí trong ngành kinh doanh đó mà các đối thủ khó có khả năng đạt được => nó khuyên các công ty tập trung đầu tư nhằm nhanh chóng tăng thị phần vì khoản đầu tư này sẽ được bù đắp trong tương lai
Xu hướng mới trong chiến lược của các đại gia đã được khẳng định từ đó => đánh mạnh vào thị trường nhằm giành càng nhiều thị phần càng tốt, thời gian đầu lỗ đến mức nào cũng được vì sau này sẽ được bù đắp
Lý thuyết này cũng được xây dựng dựa trên một nguyên lý của kinh tế học - Tính hiệu quả về quy mô (economies of scale)
Trên cơ sở Experience Curve và Product Life Cycle, BCG xây dựng lên mô hình ma trận BCG
Ma trận BCG hay còn gọi là ma trận quan hệ tăng trưởng và thị phần (growth/share matrix) được xây dựng vào cuối thập ky 60. Nguyên tắc cơ bản của ma trận này chính là đề cập đến khả năng tạo ra tiền thông qua việc phân tích danh mục sản phẩm của 1 công ty và đặt nó vào trong 1 ma trận như dưới đây.
và tên của bốn phần của ma trận lần lượt là: Ngôi sao, Dấu hỏi, Bò sữa và Chó.
Các công ty sẽ phải xác định được tốc độ tăng trưởng của từng sản phẩm cũng như thị phần của từng sản phẩm này để đặt vào trong ma trận. Dựa trên ma trận này, BCG đưa ra 4 chiến lược cơ bản:
Xây dựng (Build): Sản phẩm của công ty cần được đầu tư để củng cố để tiếp tục tăng trưởng thị phần. Trong chiến lược này, đôi khi phải hy sinh lợi nhuận trước mắt để nhắm đến mục tiêu dài hạn. Chiến lược này được áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Dấu hỏi (Question Mark)
Giữ (Hold): Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Bò Sữa (Cash Cow) nhằm tối đa hoá khả năng sinh lợi và sản sinh tiền
Thu hoạch (Harvest): Chiến lược này tập trung vào mục tiêu đạt được lợi nhuận ngay trong ngắn hạn thông qua cắt giảm chi phí, tăng giá, cho dù nó có ảnh hưởng tới mục tiêu lâu dài của sản phẩm hay công ty. Chiến lược này phù hợp với sản phẩm trong phần Bò Sữa nhưng thị phần hoặc tăng trưởng thấp hơn bình thường hoặc Bò Sữa nhưng tương lai không chắc chắn. Ngoài ra, có thể sử dụng cho sản phẩm trong Dấu hỏi nhưng không thể chuyển sang Ngôi sao hay Chó
Từ bỏ (Divest): Mục tiêu là từ bỏ sản phẩm hoặc bộ phận kinh doanh nào không có khả năng sinh lời để tập trung nguồn lực vào những sản phẩm hay bộ phận có khả năng sinh lời lớn hơn. Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Dấu hỏi và chắc chắn không thể trở thành Ngôi sao và cho sản phẩm nằm trong phần Chó
Ma trận BCG đơn giản hóa chiến lược thông qua hai yếu tố là tốc độ tăng trưởng sản phẩm và thị phần. Nó giả định rằng để có được tốc độ tăng trưởng cao thì phải sử dụng nhiều nguồn lực (và tiền) hơn. Nó không chỉ áp dụng cho sản phẩm mà có thể sử dụng để phân tích các bộ phận hay công ty con của một công ty => phân phối lại nguồn lực trong công ty
(TTVNOnline-Bigdaddy)
Xem tiếp bài viết này!
Ngoài ra, có rất nhiều các công ty tư vấn khác (trong đó nổi bật nhất là các công ty tư vấn của các đại gia kiểm toán trên thế giới) thì không thuộc lĩnh vực tư vấn chiến lược mà chỉ là tư vấn quản lý (management consulting). Tự bản thân cái tên của hai lĩnh vực tư vấn cũng nói lên sự khác nhau của chúng.
Sau khi được thành lập, ngay trong thập kỷ 60, BCG dựa vào kinh nghiệm của bản thân các nhân viên của mình và đã "sản xuất" ra hai mô hình quan trọng (một là về lý thuyết và cái còn lại có tính thực tiễn cao hơn):
Đường kinh nghiệm (Experience Curve)
Ma trận BCG
Trước hết, xin phép được giới thiệu qua về Experience Curve
Experience Curve
Qua kinh nghiệm tư vấn cho các công ty đa quốc gia lớn, BCG nhận thấy một xu hướng là trong một ngành kinh doanh, chi phí sản xuất thường có xu hướng giảm dần theo thời gian. Do đó, họ đi đến một GIẢ THIẾT là: các công ty sẽ càng ngày hoạt động hiệu quả hơn nhờ kinh nghiệm họ tích lũy được trong việc sản xuất ra sản phẩm của họ. Mối quan hệ giữa chi phí sản xuất và kinh nghiệm sản xuất tích lũy được thể hiện thông qua chính cái gọi là đường kinh nghiệm (experience curve).
Họ cũng đưa ra một khả năng để giải thích sự chênh lệch về chi phí sản xuất giữa các công ty cạnh tranh nhau (kiểu như giữa Romano của Unza và X-Men của ICP) là do một số công ty đã tích lũy kinh nghiệm sản xuất và phát triển được kiến thức của họ về sản xuất sản phẩm đó trong khi các công ty khác chưa thể làm được điều này
Lý thuyết này diễn giải khá dài, tóm lược lại thì nếu nhìn vào trong đồ thị ở trên, các bạn có thể hiểu được là, nếu một công ty có 20 kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất một sản phẩm thì từ năm thứ 10 trở đi đến năm thứ 20, chi phí sản xuất sẽ giảm được 20%. Và sẽ tiếp tục tiếp tục và tiếp tục... nhưng không bao giờ giảm về ZERO cả
Experience Curve có một ý nghĩa quan trọng là: Nếu một công ty có thể gia tăng kinh nghiệm sản xuất của mình thông qua việc tăng thị phần thì công ty đó có khả năng đạt được lợi thế về chi phí trong ngành kinh doanh đó mà các đối thủ khó có khả năng đạt được => nó khuyên các công ty tập trung đầu tư nhằm nhanh chóng tăng thị phần vì khoản đầu tư này sẽ được bù đắp trong tương lai
Xu hướng mới trong chiến lược của các đại gia đã được khẳng định từ đó => đánh mạnh vào thị trường nhằm giành càng nhiều thị phần càng tốt, thời gian đầu lỗ đến mức nào cũng được vì sau này sẽ được bù đắp
Lý thuyết này cũng được xây dựng dựa trên một nguyên lý của kinh tế học - Tính hiệu quả về quy mô (economies of scale)
Trên cơ sở Experience Curve và Product Life Cycle, BCG xây dựng lên mô hình ma trận BCG
Ma trận BCG hay còn gọi là ma trận quan hệ tăng trưởng và thị phần (growth/share matrix) được xây dựng vào cuối thập ky 60. Nguyên tắc cơ bản của ma trận này chính là đề cập đến khả năng tạo ra tiền thông qua việc phân tích danh mục sản phẩm của 1 công ty và đặt nó vào trong 1 ma trận như dưới đây.
và tên của bốn phần của ma trận lần lượt là: Ngôi sao, Dấu hỏi, Bò sữa và Chó.
Các công ty sẽ phải xác định được tốc độ tăng trưởng của từng sản phẩm cũng như thị phần của từng sản phẩm này để đặt vào trong ma trận. Dựa trên ma trận này, BCG đưa ra 4 chiến lược cơ bản:
Xây dựng (Build): Sản phẩm của công ty cần được đầu tư để củng cố để tiếp tục tăng trưởng thị phần. Trong chiến lược này, đôi khi phải hy sinh lợi nhuận trước mắt để nhắm đến mục tiêu dài hạn. Chiến lược này được áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Dấu hỏi (Question Mark)
Giữ (Hold): Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Bò Sữa (Cash Cow) nhằm tối đa hoá khả năng sinh lợi và sản sinh tiền
Thu hoạch (Harvest): Chiến lược này tập trung vào mục tiêu đạt được lợi nhuận ngay trong ngắn hạn thông qua cắt giảm chi phí, tăng giá, cho dù nó có ảnh hưởng tới mục tiêu lâu dài của sản phẩm hay công ty. Chiến lược này phù hợp với sản phẩm trong phần Bò Sữa nhưng thị phần hoặc tăng trưởng thấp hơn bình thường hoặc Bò Sữa nhưng tương lai không chắc chắn. Ngoài ra, có thể sử dụng cho sản phẩm trong Dấu hỏi nhưng không thể chuyển sang Ngôi sao hay Chó
Từ bỏ (Divest): Mục tiêu là từ bỏ sản phẩm hoặc bộ phận kinh doanh nào không có khả năng sinh lời để tập trung nguồn lực vào những sản phẩm hay bộ phận có khả năng sinh lời lớn hơn. Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Dấu hỏi và chắc chắn không thể trở thành Ngôi sao và cho sản phẩm nằm trong phần Chó
Ma trận BCG đơn giản hóa chiến lược thông qua hai yếu tố là tốc độ tăng trưởng sản phẩm và thị phần. Nó giả định rằng để có được tốc độ tăng trưởng cao thì phải sử dụng nhiều nguồn lực (và tiền) hơn. Nó không chỉ áp dụng cho sản phẩm mà có thể sử dụng để phân tích các bộ phận hay công ty con của một công ty => phân phối lại nguồn lực trong công ty
(TTVNOnline-Bigdaddy)
Xem tiếp bài viết này!
Bảy hành động tiếp thị khi đưa ra một sản phẩm mới
Ngạc nhiên và thú vị. Đó là những gì bạn muốn khi tung ra thị trường một sản phẩm mới. Tác động sẽ lan tỏa rộng khắp trong các khách hàng hiện tại, tạo ra tiếng vang lớn với những khách hàng tiềm năng và làm thức tỉnh các đối thủ cạnh tranh.
Chính những hành động tiếp thị mang tính chiến lược và thông minh sẽ làm nên sự thành công đến ngạc nhiên này. Đó cũng là cách thức để khởi động một sản phẩm/dịch vụ mới, chiếm lĩnh thị phần và xây dựng một thương hiệu mạnh. Nhưng làm thế nào để đạt được điều này, đặc biệt trong một thị trường bão hòa như hiện nay? Cho dù bạn tung ra một sản phẩm hoàn toàn mới hay chỉ là sự mở rộng của dòng sản phẩm hiện tại, bảy hành động tiếp thị bắt buộc phải thực hiện dưới đây sẽ dẫn bạn tới thành công.
1. Dùng từ đắt để đặt tên
Đây là bước đi thiết yếu đầu tiên. Hãy đảm bảo rằng đó là một cái tên đáng nhớ, gợi liên tưởng và dễ phát âm. Nói cách khác, nếu nhìn thấy, bạn có thể đọc dễ dàng. Nếu nghe thấy, bạn có thể nhớ và đánh vần lại dễ dàng.
Hãy nhắc nhở đội ngũ nhân viên phát triển sản phẩm của bạn nắm vững và thực thi quy tắc này. Những cái tên nội bộ hiếm khi thích hợp với các khách hàng bên ngoài và khó có thể đẩy mạnh các nỗ lực tiếp thị. Bạn cần tránh sử dụng các từ viết tắt hay những nhãn hiệu miêu tả trực tiếp. Chúng khó có thể gây ấn tượng với các khách hàng hay giúp bạn trở nên khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh.
Nếu sản phẩm của bạn là một sự mở rộng của dòng sản phẩm hiện tại, hãy suy nghĩ cẩn thận về việc làm thế nào để cái tên thích hợp nhất với cấu trúc nhãn hiệu hiện hữu và bổ sung vào đó một vài thay đổi nhất định. Hãy đảm bảo rằng cái tên mà bạn lựa chọn sẽ khoáng đạt và hấp dẫn hơn.
2. Miêu tả chính xác và ngắn gọn
“Cho tôi một phút”, bạn nói, “Mọi thứ sẽ thật rõ ràng”.
Sau đó bạn nói với khách hàng sản phẩm/dịch vụ mới của bạn là gì trong đúng một câu. Khách hàng sau khi trực tiếp nghe quảng bá, giới thiệu về sản phẩm mới, liệu họ có hiểu ngay được bạn đang tiếp thị cái gì không? Đó là một sản phẩm, một công cụ, một dịch vụ, một giải pháp, một bộ các giải pháp, một đặc tính hay một vật phụ? Bạn cần tìm một danh từ, và càng cụ thể bao nhiêu sẽ càng tốt bấy nhiêu.
Bạn hãy xác định danh từ đó, viết ra những miêu tả cụ thể trong một câu, thu gọn câu chữ lại, sau đó họp các nhân viên trong bộ phận phát triển sản phẩm để thảo luận. (Chú ý: công việc này có thể không dễ dàng chút nào).
Dưới đây là một vài ví dụ về những lời miêu tả các sản phẩm mới tung ra thị trường:
Holiday Caravan: một dòng sản phẩm giấy gói quà ngày lễ mới, được làm thủ công 100% từ loại giấy cotton tại Ấn Độ.
Deluxe Detect: Một công cụ hiển thị chống gian lận thế hệ mới dành cho các tổ chức tài chính với tính năng thẩm tra định dạng và đánh giá rủi ro trong một thời gian ngắn nhất. Được cung cấp bởi hãng Deluxe Financial Services and Primary Payment Systems Inc.
Medtronic Conexus: Hệ thống truyền dữ liệu không dây hoàn toàn tự động từ thiết bị y tế dính liền với người bệnh tới màn hình giám sát.
3. Xây dựng một hệ thống hình ảnh sắc nét
Hệ thống hình ảnh thể hiện ở logo thông qua màu sắc, hình tượng, ngôn từ, bố cục trình bày, sắp xếp tiêu đề, và các yếu tố quan trọng khác nhằm phản ánh mạnh mẽ sản phẩm/dịch vụ của bạn. Sau đó, bạn nên sử dụng biểu tượng ngôn từ trên logo trong các dữ liệu quảng cáo, tiếp thị in ấn, trực tuyến hay tương tác; trong các bao bì sản phẩm và trong các triển lãm, hội chợ thương mại. Nếu sản phẩm của bạn là một sự mở rộng của dòng sản phẩm hiện tại, hãy đảm bảo rằng tất cả các dữ liệu giới thiệu, quảng bá thích hợp với hệ thống hình ảnh hiện tại của công ty bạn. Còn nếu bạn chưa có một hệ thống hình ảnh? Việc tung sản phẩm mới ra thị trường là thời điểm thích hợp để bắt đầu xây dựng một hệ thống như vậy. Điều này giúp cho các khách hàng mục tiêu thấy sự nhất quán về sản phẩm/dịch vụ của bạn ở tất cả những dữ liệu quảng bá trong tất cả các kênh tiếp thị. Đó là việc đặc biệt quan trọng khi tung ra thị trường mới sản phẩm mới.
4. Tìm kiếm sự sáng tạo
Một khi đã có được những viên gạch nền tảng: một cái tên sản phẩm; một lời miêu tả; và một hệ thống hình ảnh, bạn cần thêm một điều gì đó rất đơn giản song thường khó nắm bắt: một ý tưởng lớn. Việc tiếp thị, khuếch trương sản phẩm mới cũng cần mang tính cách tân như chính sản phẩm mới của bạn. Đừng lãng phí hàng chục, hàng trăm giờ phát triển sản phẩm bằng những hành động tiếp thị không hiệu quả. Để làm ngạc nhiên các khách hàng tiềm năng, bạn cần tới một ý tưởng lớn, một khái niệm, một chủ đề hay một hình ảnh bất ngờ.
5. Tiếp thị trên nhiều kênh khác nhau
Để tung ra thị trường một sản phẩm/dịch vụ mới, thì một hành động xúc tiến đơn lẻ hoặc chỉ với một thông cáo báo chí sẽ không hiệu quả. Trên thực tế, phải tiếp cận nhiều kênh quảng cáo khác nhau: trên các phương tiện truyền thông đại chúng, tiếp thị trực tiếp, các chiến dịch quảng bá qua e-mail, cập nhập trang web, văn hóa sản phẩm, xúc tiến bán hàng, giao tiếp nhân viên, triển lãm thương mại ... Bên cạnh đó là bất cứ ý tưởng tiếp thị sáng tạo nào thích hợp với các khách hàng tiềm năng của bạn. Nếu bạn không có một kế hoạch tiếp thị trên nhiều kênh khác nhau, những bất ngờ thú vị mà bạn mong muốn tạo dựng với sản phẩm mới sẽ chỉ như một làn sóng nhỏ trên mặt nước rộng lớn.
6. Kết chặt thông điệp
Sau khi bạn đã xác định được tất cả các kênh tiếp thị để tung ra thị trường sản phẩm/dịch vụ mới, thì tránh việc quảng cáo không có hệ thống. Bạn nên bắt đầu từ một ý tưởng lớn, sau đó trợ giúp cho ý tưởng này bằng từ ba đến năm thông điệp chủ chốt.
Bạn hãy nghĩ về việc khởi đầu sản phẩm mới như một chuỗi mắt xích hành động: thông báo - giới thiệu - thu hút - tác động.
Các quảng cáo, hình ảnh giới thiệu, trang web chủ của bạn,... nên nhắm tới mục tiêu giới thiệu sản phẩm mới và thu hút sự chú ý của mọi người. Đây là các dữ liệu tiếp thị ở tầng cao.
Các dữ liệu tiếp thị tầng thứ hai của bạn nên hướng tới mục tiêu thông báo và giải thích sự liên quan. Đó là những bản giới thiệu sản phẩm chi tiết, các so sánh ưu điểm cạnh tranh, bảng thống kê số liệu, thông số kỹ thuật....
Vào thời điểm các khách hàng tiếp nhận tất cả các dữ liệu tiếp thị trên, đương nhiên việc tiếp theo của bạn là tác động lên quyết định mua sắm của họ.
Và cuối cùng, hãy lưu ý, nếu bạn cố gắng nhấn mạnh tất cả mọi thứ, bạn sẽ không nhấn mạnh được bất cứ thứ gì cả. Rất nhiều sản phẩm tuyệt vời bị sa lầy vào cái bẫy này trong giai đoạn “trứng nước”.
7. Cộng tác với những đối tượng thích hợp
Việc tung ra sản phẩm ra thị trường là một quy trình gồm nhiều giai đoạn với sự tham gia của rất nhiều người, tổng hợp sự nỗ lực của tập thể và không ít kế hoạch chi tiết. Để đạt được những tác động tiếp thị tốt nhất, hãy để tập thể nhân viên tham gia vào quá trình khởi đầu sản phẩm mới trên thị trường làm việc cùng nhau ít nhất 6 tháng trước giờ G. Nếu không đủ thời gian trên, bạn sẽ đối mặt với nhiều rủi ro vì kế hoạch chưa được chuẩn bị kỹ lưỡng và đồng bộ.
Vậy ai sẽ là người tham gia vào tập thể nhân viên này?
Đó là những con người sáng tạo, hòa đồng, kiên quyết và yêu thích thách thức. Cho dù có cộng tác với một hãng tiếp thị hay không, bạn vẫn sẽ cần đến một nhà quản lý sản phẩm, một nhà quản lý tiếp thị, một cây bút lành nghề, một nhà thiết kế chuyên môn, một nhà sản xuất, một nhà quản lý dự án, một nhà quảng cáo và đương nhiên là một nhà lãnh đạo ra các quyết định chủ chốt.
Cuối cùng, bạn cần luôn nới lỏng và linh hoạt trong khuôn khổ kế hoạch tung sản phẩm mới ra thị trường. Sự cứng nhắc có thể chế ngự các ý tưởng lớn vốn là một phần quan trọng cho sự khởi đầu thành công.
Xem tiếp bài viết này!
Chính những hành động tiếp thị mang tính chiến lược và thông minh sẽ làm nên sự thành công đến ngạc nhiên này. Đó cũng là cách thức để khởi động một sản phẩm/dịch vụ mới, chiếm lĩnh thị phần và xây dựng một thương hiệu mạnh. Nhưng làm thế nào để đạt được điều này, đặc biệt trong một thị trường bão hòa như hiện nay? Cho dù bạn tung ra một sản phẩm hoàn toàn mới hay chỉ là sự mở rộng của dòng sản phẩm hiện tại, bảy hành động tiếp thị bắt buộc phải thực hiện dưới đây sẽ dẫn bạn tới thành công.
1. Dùng từ đắt để đặt tên
Đây là bước đi thiết yếu đầu tiên. Hãy đảm bảo rằng đó là một cái tên đáng nhớ, gợi liên tưởng và dễ phát âm. Nói cách khác, nếu nhìn thấy, bạn có thể đọc dễ dàng. Nếu nghe thấy, bạn có thể nhớ và đánh vần lại dễ dàng.
Hãy nhắc nhở đội ngũ nhân viên phát triển sản phẩm của bạn nắm vững và thực thi quy tắc này. Những cái tên nội bộ hiếm khi thích hợp với các khách hàng bên ngoài và khó có thể đẩy mạnh các nỗ lực tiếp thị. Bạn cần tránh sử dụng các từ viết tắt hay những nhãn hiệu miêu tả trực tiếp. Chúng khó có thể gây ấn tượng với các khách hàng hay giúp bạn trở nên khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh.
Nếu sản phẩm của bạn là một sự mở rộng của dòng sản phẩm hiện tại, hãy suy nghĩ cẩn thận về việc làm thế nào để cái tên thích hợp nhất với cấu trúc nhãn hiệu hiện hữu và bổ sung vào đó một vài thay đổi nhất định. Hãy đảm bảo rằng cái tên mà bạn lựa chọn sẽ khoáng đạt và hấp dẫn hơn.
2. Miêu tả chính xác và ngắn gọn
“Cho tôi một phút”, bạn nói, “Mọi thứ sẽ thật rõ ràng”.
Sau đó bạn nói với khách hàng sản phẩm/dịch vụ mới của bạn là gì trong đúng một câu. Khách hàng sau khi trực tiếp nghe quảng bá, giới thiệu về sản phẩm mới, liệu họ có hiểu ngay được bạn đang tiếp thị cái gì không? Đó là một sản phẩm, một công cụ, một dịch vụ, một giải pháp, một bộ các giải pháp, một đặc tính hay một vật phụ? Bạn cần tìm một danh từ, và càng cụ thể bao nhiêu sẽ càng tốt bấy nhiêu.
Bạn hãy xác định danh từ đó, viết ra những miêu tả cụ thể trong một câu, thu gọn câu chữ lại, sau đó họp các nhân viên trong bộ phận phát triển sản phẩm để thảo luận. (Chú ý: công việc này có thể không dễ dàng chút nào).
Dưới đây là một vài ví dụ về những lời miêu tả các sản phẩm mới tung ra thị trường:
Holiday Caravan: một dòng sản phẩm giấy gói quà ngày lễ mới, được làm thủ công 100% từ loại giấy cotton tại Ấn Độ.
Deluxe Detect: Một công cụ hiển thị chống gian lận thế hệ mới dành cho các tổ chức tài chính với tính năng thẩm tra định dạng và đánh giá rủi ro trong một thời gian ngắn nhất. Được cung cấp bởi hãng Deluxe Financial Services and Primary Payment Systems Inc.
Medtronic Conexus: Hệ thống truyền dữ liệu không dây hoàn toàn tự động từ thiết bị y tế dính liền với người bệnh tới màn hình giám sát.
3. Xây dựng một hệ thống hình ảnh sắc nét
Hệ thống hình ảnh thể hiện ở logo thông qua màu sắc, hình tượng, ngôn từ, bố cục trình bày, sắp xếp tiêu đề, và các yếu tố quan trọng khác nhằm phản ánh mạnh mẽ sản phẩm/dịch vụ của bạn. Sau đó, bạn nên sử dụng biểu tượng ngôn từ trên logo trong các dữ liệu quảng cáo, tiếp thị in ấn, trực tuyến hay tương tác; trong các bao bì sản phẩm và trong các triển lãm, hội chợ thương mại. Nếu sản phẩm của bạn là một sự mở rộng của dòng sản phẩm hiện tại, hãy đảm bảo rằng tất cả các dữ liệu giới thiệu, quảng bá thích hợp với hệ thống hình ảnh hiện tại của công ty bạn. Còn nếu bạn chưa có một hệ thống hình ảnh? Việc tung sản phẩm mới ra thị trường là thời điểm thích hợp để bắt đầu xây dựng một hệ thống như vậy. Điều này giúp cho các khách hàng mục tiêu thấy sự nhất quán về sản phẩm/dịch vụ của bạn ở tất cả những dữ liệu quảng bá trong tất cả các kênh tiếp thị. Đó là việc đặc biệt quan trọng khi tung ra thị trường mới sản phẩm mới.
4. Tìm kiếm sự sáng tạo
Một khi đã có được những viên gạch nền tảng: một cái tên sản phẩm; một lời miêu tả; và một hệ thống hình ảnh, bạn cần thêm một điều gì đó rất đơn giản song thường khó nắm bắt: một ý tưởng lớn. Việc tiếp thị, khuếch trương sản phẩm mới cũng cần mang tính cách tân như chính sản phẩm mới của bạn. Đừng lãng phí hàng chục, hàng trăm giờ phát triển sản phẩm bằng những hành động tiếp thị không hiệu quả. Để làm ngạc nhiên các khách hàng tiềm năng, bạn cần tới một ý tưởng lớn, một khái niệm, một chủ đề hay một hình ảnh bất ngờ.
5. Tiếp thị trên nhiều kênh khác nhau
Để tung ra thị trường một sản phẩm/dịch vụ mới, thì một hành động xúc tiến đơn lẻ hoặc chỉ với một thông cáo báo chí sẽ không hiệu quả. Trên thực tế, phải tiếp cận nhiều kênh quảng cáo khác nhau: trên các phương tiện truyền thông đại chúng, tiếp thị trực tiếp, các chiến dịch quảng bá qua e-mail, cập nhập trang web, văn hóa sản phẩm, xúc tiến bán hàng, giao tiếp nhân viên, triển lãm thương mại ... Bên cạnh đó là bất cứ ý tưởng tiếp thị sáng tạo nào thích hợp với các khách hàng tiềm năng của bạn. Nếu bạn không có một kế hoạch tiếp thị trên nhiều kênh khác nhau, những bất ngờ thú vị mà bạn mong muốn tạo dựng với sản phẩm mới sẽ chỉ như một làn sóng nhỏ trên mặt nước rộng lớn.
6. Kết chặt thông điệp
Sau khi bạn đã xác định được tất cả các kênh tiếp thị để tung ra thị trường sản phẩm/dịch vụ mới, thì tránh việc quảng cáo không có hệ thống. Bạn nên bắt đầu từ một ý tưởng lớn, sau đó trợ giúp cho ý tưởng này bằng từ ba đến năm thông điệp chủ chốt.
Bạn hãy nghĩ về việc khởi đầu sản phẩm mới như một chuỗi mắt xích hành động: thông báo - giới thiệu - thu hút - tác động.
Các quảng cáo, hình ảnh giới thiệu, trang web chủ của bạn,... nên nhắm tới mục tiêu giới thiệu sản phẩm mới và thu hút sự chú ý của mọi người. Đây là các dữ liệu tiếp thị ở tầng cao.
Các dữ liệu tiếp thị tầng thứ hai của bạn nên hướng tới mục tiêu thông báo và giải thích sự liên quan. Đó là những bản giới thiệu sản phẩm chi tiết, các so sánh ưu điểm cạnh tranh, bảng thống kê số liệu, thông số kỹ thuật....
Vào thời điểm các khách hàng tiếp nhận tất cả các dữ liệu tiếp thị trên, đương nhiên việc tiếp theo của bạn là tác động lên quyết định mua sắm của họ.
Và cuối cùng, hãy lưu ý, nếu bạn cố gắng nhấn mạnh tất cả mọi thứ, bạn sẽ không nhấn mạnh được bất cứ thứ gì cả. Rất nhiều sản phẩm tuyệt vời bị sa lầy vào cái bẫy này trong giai đoạn “trứng nước”.
7. Cộng tác với những đối tượng thích hợp
Việc tung ra sản phẩm ra thị trường là một quy trình gồm nhiều giai đoạn với sự tham gia của rất nhiều người, tổng hợp sự nỗ lực của tập thể và không ít kế hoạch chi tiết. Để đạt được những tác động tiếp thị tốt nhất, hãy để tập thể nhân viên tham gia vào quá trình khởi đầu sản phẩm mới trên thị trường làm việc cùng nhau ít nhất 6 tháng trước giờ G. Nếu không đủ thời gian trên, bạn sẽ đối mặt với nhiều rủi ro vì kế hoạch chưa được chuẩn bị kỹ lưỡng và đồng bộ.
Vậy ai sẽ là người tham gia vào tập thể nhân viên này?
Đó là những con người sáng tạo, hòa đồng, kiên quyết và yêu thích thách thức. Cho dù có cộng tác với một hãng tiếp thị hay không, bạn vẫn sẽ cần đến một nhà quản lý sản phẩm, một nhà quản lý tiếp thị, một cây bút lành nghề, một nhà thiết kế chuyên môn, một nhà sản xuất, một nhà quản lý dự án, một nhà quảng cáo và đương nhiên là một nhà lãnh đạo ra các quyết định chủ chốt.
Cuối cùng, bạn cần luôn nới lỏng và linh hoạt trong khuôn khổ kế hoạch tung sản phẩm mới ra thị trường. Sự cứng nhắc có thể chế ngự các ý tưởng lớn vốn là một phần quan trọng cho sự khởi đầu thành công.
Xem tiếp bài viết này!
Khám phá thói quen mua sắm của mỗi vùng miền
Sự trải dài về địa lý và sự đa dạng, phong phú về văn hóa, lịch sử đã hình thành nên một Việt Nam có nhiều vùng miền khác nhau với những thói quen rất đặc trưng.
Một chiến lược sẽ không thích hợp cho toàn bộ Việt Nam
Một chiến lược sẽ không thích hợp cho toàn bộ TP.HCM
Một chiến lược dường như có thể thích hợp cho toàn bộ Hà Nội
Đó là kết luận của AC Nielsen sau khi nghiên cứu những khác biệt giữa người tiêu dùng Hà Nội và TP.HCM
Sự khác biệt giữa các địa phương không chỉ thể hiện ở các vấn đề thường ngày như cách suy nghĩ, giao tiếp, cư xử... mà còn cả trong quá trình ra quyết định mua sắm. Làm rõ những sự khác biệt này sẽ giúp các nhà sản xuất có những chiến lược phù hợp khi tiếp cận mỗi địa phương.
TP.HCM "kết” từ ấn tượng đầu tiên, Hà Nội đắn đo năm lần bảy lượt
Nghiên cứu của FTA trong tháng 5.2009 cho thấy, người Hà Nội là những người cẩn trọng và khắt khe nhất trong việc lựa chọn sản phẩm. Trong khi đa phần người tiêu dùng ở các thành phố khác thường dựa vào sự tin tưởng và trải nghiệm đấu tiên với sản phẩm (đứng đầu là TP.HCM với 83%) thì người tiêu dùng Hà Nội có thể thay đổi suy nghĩ vài lần trước khi ra quyết định. Họ cũng bị ảnh hưởng bởi ý kiến của người khác nhiều hơn trước khi đưa ra quyết định (99% bị ảnh hưởng bởi lời giới thiệu của gia đình, 91% bởi bạn bè, 94% bởi hàng xóm, 83% bởi đồng nghiệp, đối tác) và sẽ không bao giờ mua những gì mà người khác không mua. Do đó, để giành được niềm tin của người tiêu dùng Hà Nội, không chỉ đơn giản là giành được niềm tin của một người mà là niềm tin của cả tập thể. Nếu áp dụng phương pháp phân khúc thị trường thì với tính độc lập trong mua sắm, người tiêu dùng TP.HCM gồm nhiều phân khúc khác nhau, còn người tiêu dùng Hà Nội là một phân khúc riêng biệt. Nhưng phân khúc này rất phức tạp, bị ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố và vẫn còn là một ẩn số đối với các marketer. Tuy không cần phải xây dựng nhiều chiến lược khác nhau như TP.HCM, nhưng một chiến lược marketing cho Hà Nội không phải lúc nào cũng hiệu quả. Bước tiếp cận ban đầu luôn tốn thời gian và cần sự đầu tư lớn. Tuy nhiên, khi đã thích một sản phẩm hay thương hiệu nào rồi thì mức độ trung thành của họ là rất cao, khác hẳn với người tiêu dùng TP.HCM luôn sẵn sàng đón nhận cái mới. Đặc biệt, do có thói quen lắng nghe người khác và bị ảnh hưởng bởi cộng đồng nên người thủ đô cũng có khuynh hướng trung thành với thương hiệu nội hơn TP.HCM.
Miền Bắc coi trọng vẻ bề ngoài, miền Nam ưu tiên giá trị đích thực
Đối với người tiêu dùng ở cả hai miền, chất lượng bao giờ cũng là yếu tố được quan tâm đầu tiên, tuy nhiên, việc định nghĩa như thế nào là "chất lượng" còn tùy thuộc vào từng loại sản phẩm, dịch vụ cụ thể cũng như trình độ, kinh nghiệm và ngành hàng của từng người. Có thói quen tiết kiệm nhưng người tiêu dùng Hà Nội lại rất chuộng hàng hiệu, đặc biệt là những mặt hàng giúp họ thể hiện đẳng cấp của mình, không chỉ là để thỏa mãn tâm lý coi trọng vẻ bề ngoài, thích nổi bật trước đám đông mà còn do suy nghĩ về lâu dài thì mua một sản phẩm có chất lượng sẽ tiết kiệm hơn. 70% sẵn sàng trả thêm tiền cho một sản phẩm mới hoặc độc đáo, trong khi đó tỉ lệ này ở TP.HCM hay Cần Thơ chỉ có 55% hay 46%. Họ cũng quan tâm đến chất lượng, xuất xứ của hàng hóa nhiều hơn những nơi khác và tỉ lệ này là tuyệt đối với trên 94%. Hà thành cũng là nơi đòi hỏi phải được đối xử như một khách VIP cao nhất. Tiềm năng hình thành phân khúc cao cấp đối với những ngành hàng giúp người tiêu dùng trông tự tin và gây ấn tượng đối với người khác là rất lớn.
Trong khi đó, người miền Nam thường chọn sản phẩm dựa trên những trải nghiệm chính thức từ sản phẩm hay dịch vụ đem lại, bao gồm những giá trị hữu hình và vô hình như tính năng của sản phẩm, dịch vụ. Nhưng họ cũng không bỏ qua những lợi ích cảm tính mang lại từ sản phẩm hay dịch vụ đó. Điển hình là Cần Thơ, nơi có số người lựa chọn sử dụng thương hiệu nổi tiếng nhiều nhất, nhưng cũng là những người ít tìm kiếm những giá trị biểu trưng mà chú trọng hơn vào chất lượng của sản phẩm. Họ chỉ mua cái họ cần hơn là mua để khoe khoang với mọi người và không tìm mọi cách để mua các sản phẩm đắt tiền. Hai thành phố này cũng không đòi hỏi phải được đối xử như khách VIP nhiều như Hà Nội, mà quan tâm đến chất lượng phục vụ nhiều hơn. 80% người tiêu dùng TP.HCM và 74% người tiêu dùng Cẩn Thơ cho rằng thái độ phục vụ còn quan trọng hơn bản thân sản phẩm, trong khi tỉ lệ này ở Hà Nội là 70% và Đà Nẵng 67%. Nam bộ cũng là nơi quan tâm đến yếu tố thân thiện với môi trường nhiều nhất khi quyết định chọn mua một sản phẩm.
Người miền Nam mua sắm tùy hứng, người miền Bắc lên lịch rõ ràng
Người miền Nam có xu hướng mua sắm nhanh và tùy hứng. Không bị áp lực bởi tâm lý khẳng định bản thân, thể hiện đẳng cấp và cũng không có thói quen tiết kiệm để có thể chi trả cho các sản phẩm đắt tiền nên họ có khuynh hướng mua các sản phẩm rẻ tiền hơn và mua sắm cũng thoải mái hơn. Chi tiêu nhiều hơn, nhưng chỉ 62% lên kế hoạch chi tiêu trong tháng, không nhiều và chặt chẽ như người tiêu dùng miền Trung và miền Bắc. Họ thích một mức giá cố định hơn là phải mặc cả. Trong khi 55% người tiêu dùng Hà Nội và 59% người tiêu dùng Đà Nẵng thích mặc cả thì chỉ có 48% người tiêu dùng Cần Thơ và 28% người tiêu dùng TP.HCM thích hình thức này. Vì thế, hãy làm cho cuộc sống của họ thoải mái hơn phù hợp với thói quen mua sắm.
TP.HCM cũng là nơi có số người thích mua sắm tại kênh hiện đại nhiều nhất. Trong khi chợ vẫn là nơi mua sắm được ưa thích với người tiêu dùng cả Hà Nội (56%), Đà Nẵng (63%) và Cần thơ (70%), trong khi chỉ có 26% người tiêu dùng TP.HCM thích kênh mua sắm này. TP.HCM cũng ưa thích các hoạt động marketing tại điểm bán nhiều hơn những thành phố khác. Vì thế, việc chú ý đến các kênh phân phối, các hoạt động khuyến mãi và trưng bày trong cửa hàng với TP.HCM đóng vai trò rất quan trọng. Họ cũng là người coi trọng bao bì thiết kế của sản phẩm nhất, tuy nhiên thiết kế này phải theo hướng nghệ thuật chứ không thích màu sắc như người tiêu dùng Cần Thơ và Hà Nội. Người tiêu dùng Hà Nội và nhất là TP.HCM (chỉ 25%) không thích mua sản phẩm có khối lượng lớn để tiết kiệm chi phí, trong khi người tiêu dùng ở Đà Nẵng (75%) và Cần Thơ (66%) rất thích hình thức này.
Khuyến mãi đa dạng ở TP.HCM, hậu mãi ở Hà Nội
Người tiêu dùng TP.HCM có vẻ đã chán với việc bị bao vây bởi hàng loạt quảng cáo. Chỉ 6% thích xem quảng cáo và bị ảnh hưởng bởi những gì chiếu trong quảng cáo đó, trong khi tỉ lệ này ở Hà Nội là 23% và cao nhất theo số liệu của FTA là ở Cần Thơ với 78% mua sản phẩm nhìn thấy trong quảng cáo. Nếu tính riêng các loại hình quảng cáo, ta có thể thấy rõ hơn sự khác biệt này. Số người thích xem quảng cáo trên các phương tiện truyền thông đại chúng ở Hà Nội cao hơn từ gấp hai đến ba lần so với TP.HCM, thậm chí cá biệt có khi đến năm lần. Người Hà Nội thật sự xem quảng cáo là một nguồn tham khảo hữu ích khi muốn mua một món đồ nào đó, cảm thấy tin tưởng hơn đối với sản phẩm có quảng cáo nhiều và việc họ thích sản phẩm nào hơn cũng phụ thuộc vào yếu tố nổi tiếng của quảng cáo đó. Nội dung của quảng cáo cũng được họ chú ý và yêu thích hơn người tiêu dùng TP.HCM. Tỉ lệ yêu thích những mẫu quảng cáo lạ độc đáo và hài hước lẫn những mẫu quảng cáo có nội dung ẩn ý một cách có ý nghĩa cũng cao hơn một cách khác biệt. Điều đáng chú ý là sự yêu thích phong cách quảng cáo giữa các miền cũng rất khác nhau. Theo nghiên cứu của FTA, người miền Bắc thích những mẫu quảng cáo âm hưởng “đao to búa lớn”, trong khi người miền Nam thì thích những mẫu quảng cáo hài hước hơn. Nhìn chung, những thành phố lớn như TP.HCM hay Hà Nội thích quảng cáo ngoài trời và billboard cũng như các hình thức quảng cáo hiện đại như tivi LCD...Họ cũng tin vào lời khuyên của bạn bè và những mối quan hệ cá nhân nhiều hơn quảng cáo.
Bên cạnh việc dễ bị tác động bởi quảng cáo, người tiêu dùng Hà Nội cũng hứng thú hơn với những hoạt động khuyến mãi trong cửa hàng và dịch vụ hậu mãi. Các chương trình khuyến mãi nên chú trọng vào giá và giảm giá là hình thức họ yêu thích nhất, tuy nhiên vẫn phải đảm bảo chất lượng. Người tiêu dùng TP.HCM thì phức tạp hơn, chỉ một hình thức không thôi thì chưa đủ để họ lưu tâm. Không chỉ thích nhiều loại hình khuyến mãi cùng lúc, mỗi hình thức còn phải phù hợp với từng ngành hàng như thêm dung lượng sản phẩm hay kèm quà tặng cho những ngành hàng thông dụng như dầu gội, nước uống, giảm giá bán cho những sản phẩm có giá trị lớn như tivi, tủ lạnh...cũng như đa dạng hóa các chiến lược marketing nói chung.
www.SAGA.vn - TapChiMarketing (Nguyên Hằng)
Xem tiếp bài viết này!
Một chiến lược sẽ không thích hợp cho toàn bộ Việt Nam
Một chiến lược sẽ không thích hợp cho toàn bộ TP.HCM
Một chiến lược dường như có thể thích hợp cho toàn bộ Hà Nội
Đó là kết luận của AC Nielsen sau khi nghiên cứu những khác biệt giữa người tiêu dùng Hà Nội và TP.HCM
Sự khác biệt giữa các địa phương không chỉ thể hiện ở các vấn đề thường ngày như cách suy nghĩ, giao tiếp, cư xử... mà còn cả trong quá trình ra quyết định mua sắm. Làm rõ những sự khác biệt này sẽ giúp các nhà sản xuất có những chiến lược phù hợp khi tiếp cận mỗi địa phương.
TP.HCM "kết” từ ấn tượng đầu tiên, Hà Nội đắn đo năm lần bảy lượt
Nghiên cứu của FTA trong tháng 5.2009 cho thấy, người Hà Nội là những người cẩn trọng và khắt khe nhất trong việc lựa chọn sản phẩm. Trong khi đa phần người tiêu dùng ở các thành phố khác thường dựa vào sự tin tưởng và trải nghiệm đấu tiên với sản phẩm (đứng đầu là TP.HCM với 83%) thì người tiêu dùng Hà Nội có thể thay đổi suy nghĩ vài lần trước khi ra quyết định. Họ cũng bị ảnh hưởng bởi ý kiến của người khác nhiều hơn trước khi đưa ra quyết định (99% bị ảnh hưởng bởi lời giới thiệu của gia đình, 91% bởi bạn bè, 94% bởi hàng xóm, 83% bởi đồng nghiệp, đối tác) và sẽ không bao giờ mua những gì mà người khác không mua. Do đó, để giành được niềm tin của người tiêu dùng Hà Nội, không chỉ đơn giản là giành được niềm tin của một người mà là niềm tin của cả tập thể. Nếu áp dụng phương pháp phân khúc thị trường thì với tính độc lập trong mua sắm, người tiêu dùng TP.HCM gồm nhiều phân khúc khác nhau, còn người tiêu dùng Hà Nội là một phân khúc riêng biệt. Nhưng phân khúc này rất phức tạp, bị ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố và vẫn còn là một ẩn số đối với các marketer. Tuy không cần phải xây dựng nhiều chiến lược khác nhau như TP.HCM, nhưng một chiến lược marketing cho Hà Nội không phải lúc nào cũng hiệu quả. Bước tiếp cận ban đầu luôn tốn thời gian và cần sự đầu tư lớn. Tuy nhiên, khi đã thích một sản phẩm hay thương hiệu nào rồi thì mức độ trung thành của họ là rất cao, khác hẳn với người tiêu dùng TP.HCM luôn sẵn sàng đón nhận cái mới. Đặc biệt, do có thói quen lắng nghe người khác và bị ảnh hưởng bởi cộng đồng nên người thủ đô cũng có khuynh hướng trung thành với thương hiệu nội hơn TP.HCM.
Miền Bắc coi trọng vẻ bề ngoài, miền Nam ưu tiên giá trị đích thực
Đối với người tiêu dùng ở cả hai miền, chất lượng bao giờ cũng là yếu tố được quan tâm đầu tiên, tuy nhiên, việc định nghĩa như thế nào là "chất lượng" còn tùy thuộc vào từng loại sản phẩm, dịch vụ cụ thể cũng như trình độ, kinh nghiệm và ngành hàng của từng người. Có thói quen tiết kiệm nhưng người tiêu dùng Hà Nội lại rất chuộng hàng hiệu, đặc biệt là những mặt hàng giúp họ thể hiện đẳng cấp của mình, không chỉ là để thỏa mãn tâm lý coi trọng vẻ bề ngoài, thích nổi bật trước đám đông mà còn do suy nghĩ về lâu dài thì mua một sản phẩm có chất lượng sẽ tiết kiệm hơn. 70% sẵn sàng trả thêm tiền cho một sản phẩm mới hoặc độc đáo, trong khi đó tỉ lệ này ở TP.HCM hay Cần Thơ chỉ có 55% hay 46%. Họ cũng quan tâm đến chất lượng, xuất xứ của hàng hóa nhiều hơn những nơi khác và tỉ lệ này là tuyệt đối với trên 94%. Hà thành cũng là nơi đòi hỏi phải được đối xử như một khách VIP cao nhất. Tiềm năng hình thành phân khúc cao cấp đối với những ngành hàng giúp người tiêu dùng trông tự tin và gây ấn tượng đối với người khác là rất lớn.
Trong khi đó, người miền Nam thường chọn sản phẩm dựa trên những trải nghiệm chính thức từ sản phẩm hay dịch vụ đem lại, bao gồm những giá trị hữu hình và vô hình như tính năng của sản phẩm, dịch vụ. Nhưng họ cũng không bỏ qua những lợi ích cảm tính mang lại từ sản phẩm hay dịch vụ đó. Điển hình là Cần Thơ, nơi có số người lựa chọn sử dụng thương hiệu nổi tiếng nhiều nhất, nhưng cũng là những người ít tìm kiếm những giá trị biểu trưng mà chú trọng hơn vào chất lượng của sản phẩm. Họ chỉ mua cái họ cần hơn là mua để khoe khoang với mọi người và không tìm mọi cách để mua các sản phẩm đắt tiền. Hai thành phố này cũng không đòi hỏi phải được đối xử như khách VIP nhiều như Hà Nội, mà quan tâm đến chất lượng phục vụ nhiều hơn. 80% người tiêu dùng TP.HCM và 74% người tiêu dùng Cẩn Thơ cho rằng thái độ phục vụ còn quan trọng hơn bản thân sản phẩm, trong khi tỉ lệ này ở Hà Nội là 70% và Đà Nẵng 67%. Nam bộ cũng là nơi quan tâm đến yếu tố thân thiện với môi trường nhiều nhất khi quyết định chọn mua một sản phẩm.
Người miền Nam mua sắm tùy hứng, người miền Bắc lên lịch rõ ràng
Người miền Nam có xu hướng mua sắm nhanh và tùy hứng. Không bị áp lực bởi tâm lý khẳng định bản thân, thể hiện đẳng cấp và cũng không có thói quen tiết kiệm để có thể chi trả cho các sản phẩm đắt tiền nên họ có khuynh hướng mua các sản phẩm rẻ tiền hơn và mua sắm cũng thoải mái hơn. Chi tiêu nhiều hơn, nhưng chỉ 62% lên kế hoạch chi tiêu trong tháng, không nhiều và chặt chẽ như người tiêu dùng miền Trung và miền Bắc. Họ thích một mức giá cố định hơn là phải mặc cả. Trong khi 55% người tiêu dùng Hà Nội và 59% người tiêu dùng Đà Nẵng thích mặc cả thì chỉ có 48% người tiêu dùng Cần Thơ và 28% người tiêu dùng TP.HCM thích hình thức này. Vì thế, hãy làm cho cuộc sống của họ thoải mái hơn phù hợp với thói quen mua sắm.
TP.HCM cũng là nơi có số người thích mua sắm tại kênh hiện đại nhiều nhất. Trong khi chợ vẫn là nơi mua sắm được ưa thích với người tiêu dùng cả Hà Nội (56%), Đà Nẵng (63%) và Cần thơ (70%), trong khi chỉ có 26% người tiêu dùng TP.HCM thích kênh mua sắm này. TP.HCM cũng ưa thích các hoạt động marketing tại điểm bán nhiều hơn những thành phố khác. Vì thế, việc chú ý đến các kênh phân phối, các hoạt động khuyến mãi và trưng bày trong cửa hàng với TP.HCM đóng vai trò rất quan trọng. Họ cũng là người coi trọng bao bì thiết kế của sản phẩm nhất, tuy nhiên thiết kế này phải theo hướng nghệ thuật chứ không thích màu sắc như người tiêu dùng Cần Thơ và Hà Nội. Người tiêu dùng Hà Nội và nhất là TP.HCM (chỉ 25%) không thích mua sản phẩm có khối lượng lớn để tiết kiệm chi phí, trong khi người tiêu dùng ở Đà Nẵng (75%) và Cần Thơ (66%) rất thích hình thức này.
Khuyến mãi đa dạng ở TP.HCM, hậu mãi ở Hà Nội
Người tiêu dùng TP.HCM có vẻ đã chán với việc bị bao vây bởi hàng loạt quảng cáo. Chỉ 6% thích xem quảng cáo và bị ảnh hưởng bởi những gì chiếu trong quảng cáo đó, trong khi tỉ lệ này ở Hà Nội là 23% và cao nhất theo số liệu của FTA là ở Cần Thơ với 78% mua sản phẩm nhìn thấy trong quảng cáo. Nếu tính riêng các loại hình quảng cáo, ta có thể thấy rõ hơn sự khác biệt này. Số người thích xem quảng cáo trên các phương tiện truyền thông đại chúng ở Hà Nội cao hơn từ gấp hai đến ba lần so với TP.HCM, thậm chí cá biệt có khi đến năm lần. Người Hà Nội thật sự xem quảng cáo là một nguồn tham khảo hữu ích khi muốn mua một món đồ nào đó, cảm thấy tin tưởng hơn đối với sản phẩm có quảng cáo nhiều và việc họ thích sản phẩm nào hơn cũng phụ thuộc vào yếu tố nổi tiếng của quảng cáo đó. Nội dung của quảng cáo cũng được họ chú ý và yêu thích hơn người tiêu dùng TP.HCM. Tỉ lệ yêu thích những mẫu quảng cáo lạ độc đáo và hài hước lẫn những mẫu quảng cáo có nội dung ẩn ý một cách có ý nghĩa cũng cao hơn một cách khác biệt. Điều đáng chú ý là sự yêu thích phong cách quảng cáo giữa các miền cũng rất khác nhau. Theo nghiên cứu của FTA, người miền Bắc thích những mẫu quảng cáo âm hưởng “đao to búa lớn”, trong khi người miền Nam thì thích những mẫu quảng cáo hài hước hơn. Nhìn chung, những thành phố lớn như TP.HCM hay Hà Nội thích quảng cáo ngoài trời và billboard cũng như các hình thức quảng cáo hiện đại như tivi LCD...Họ cũng tin vào lời khuyên của bạn bè và những mối quan hệ cá nhân nhiều hơn quảng cáo.
Bên cạnh việc dễ bị tác động bởi quảng cáo, người tiêu dùng Hà Nội cũng hứng thú hơn với những hoạt động khuyến mãi trong cửa hàng và dịch vụ hậu mãi. Các chương trình khuyến mãi nên chú trọng vào giá và giảm giá là hình thức họ yêu thích nhất, tuy nhiên vẫn phải đảm bảo chất lượng. Người tiêu dùng TP.HCM thì phức tạp hơn, chỉ một hình thức không thôi thì chưa đủ để họ lưu tâm. Không chỉ thích nhiều loại hình khuyến mãi cùng lúc, mỗi hình thức còn phải phù hợp với từng ngành hàng như thêm dung lượng sản phẩm hay kèm quà tặng cho những ngành hàng thông dụng như dầu gội, nước uống, giảm giá bán cho những sản phẩm có giá trị lớn như tivi, tủ lạnh...cũng như đa dạng hóa các chiến lược marketing nói chung.
www.SAGA.vn - TapChiMarketing (Nguyên Hằng)
Xem tiếp bài viết này!
Chiến Lược Đại Dương Xanh từ góc nhìn của Philip Kotler và Michael Porter
Chào các sư huynh/đệ, sư tỷ,/muội chư vị saga,
Sau khi tìm hiểu và học hỏi từ Saga, Tại hạ rất lấy làm vui vẻ, phấn khích khi được tham gia cộng đồng Saga. Để ra mắt, tại hạ xin gởi một số bài tại hạ mới viết cho một số báo trong thời gian vừa qua. Rất mong muốn được chỉ giáo, học hỏi, diện kiến quý sư huynh/đệ, sư tỷ/muội saga. Bài thứ nhất là Chiến Lược Đại Dương Xanh từ góc nhìn của Philip Kotler và Michael Porter, bài này đã đăng trên thời báo Kinh Tế Sài Gòn, ngày 10/5/2007.
Chiến Lược Đại Dương Xanh từ góc nhìn của Philip Kotler và Michael Porter
Chiến Lược Đại Dương Xanh – Cạnh Tranh bằng cách không cạnh tranh
Theo hai tác giả W.Chan Kim, Renée Mauborgne của cuốn sánh ““Blue Ocean Strategy. How to create uncontested Market Space And Make Competition Irrelevant. - Chiến Lược Đại Dương Xanh. Cách tạo ra thị trường trống và không cạnh tranh” - được xếp hàng đầu về chiến lược kinh doanh năm 2005 - thì các doanh nghiệp theo truyền thống khi thiết kế chiến lược kinh doanh, thường đặt mình trong một thị trường cạnh tranh. Trong môi trường kinh doanh này các công ty phải cạnh tranh với nhau mạnh mẽ và thắng thế đối thủ của mình. Sự cạnh tranh gay gắt có thể dẫn đến sự mất dần thị trường, giảm tăng trưởng, và lợi nhuận. Thay cho sự “đổ máu” đó, các tác giả đề nghị, để thành công các doanh nghiệp hãy kiến tạo cho công ty mình chiến lược đại dương xanh, nơi chưa có đối thủ và sự cạnh tranh. Điều này có vẻ hoang đường đối với các nhà kinh doanh, nhưng hãy thử ngẫm nghĩ: cách đây một thế kỷ các ngành kinh doanh: xe hơi, hàng không, hóa dầu..hòan tòan chưa hiện diện, cách đây 30 năm những ngành kinh doanh hái ra tiền như điện thọai di đông, sinh hóa chưa được biết đến. Luôn luôn sẽ có ngành nào đó được khai sinh và phát triển mạnh mẽ, vấn đề là ai sẽ tìm ra chúng trước.
Chiến lược đại dương xanh không chỉ là tạo ra một ngành kinh doanh, một thị trường mới, mà còn là phải tạo ra một thị trường mới có mức lợi nhuận cao. Ví dụ như SouthWest Airline – Mỹ đã tạo ra một đại dương mới – một thị trường đi máy bay giá rẻ , Yellow Tail, công ty rượu vang Úc tạo ra một thị trường rượu vang dành cho những người Mỹ trước đây không uống rượu vang, mà uống bia và cocktail, Sam Sung một mình một chợ với ti vi LCD….Theo các tác giả, mọi công ty, bất kể quy mô, lịch sử, ngân sách, vị trí địa l y đều có thể tạo ra những cách tân về gía trị và quan trọng hơn những cách tân này phải được khách hàng nhận biết giá trị và sử dụng chúng.
Chiến Lược Đại Dương xanh, không còn tranh cãi gì nữa, là một chiến lược kinh doanh tốt mà các doanh nghiệp nên nghiên cứu và thực hiện nhất là trong thời đại nhà nhà là doanh nghiệp. Vấn đề người viết muốn đặt ra ở đây là: Các nhà quản trị hàng đầu khác có nhìn ra được chiến lược đại dương xanh này không?
Chiến Lược Đại Dương Xanh tư góc nhìn của Philip Kotler – “Ông Tổ” Marketing hiện đại:
Theo Philip Kotler, doanh nghiệp có những lựa chọn về chiến lược cạnh tranh như sau:
Market-Leader strategy: Đây là chiến lược của nhà dẫn đâu trong ngành kinh doanh qua việc chiếm giữ phần lớn thị phần, đẫn đầu thị trường trong việc thay đổi giá sản phẩm, giới thiệu sản phẩm mới, tầm kiểm sóat hệ thông phân phối.
Maker-Challenger Strategy: Đây là chiến lược của doanh nghiệp thách thức vi trí dẫn đầu. Nhá thách thức, đúng như tên gọi của chúng, có mục tiêu quan trọng nhất là đánh đổ hay ít nhất tiến sát đến vị trí của doanh nghiệp dẫn đầu.
Market- Follower Startegy: Đây là chiến lược của các doanh nghiệp theo đuôi - “theo đóm ăn tàn”. Các doanh nghiệp này hòan tòan không phải phát minh hay sáng tạo gì lớn cả. Điều mà các doanh nghiệp này thực hiện là tạo ra những chính sách kinh doanh, sản phẩm, giá cả, phân phối giống như doanh nghiệp dẫn đầu.
Market-Nicher Strategy: Đây là chiến lược của các doanh nghiệp không muốn cạnh tranh trong thị trường lớn, nhưng muốn trở thành nhà lãnh đạo trong thị trường nhỏ - một phân khúc của thị trường mà chúng “tạo” ra.
Rõ ràng sự cạnh tranh của nhà dẫn đầu và người thách thức là một chiến trường đỏ. Đây là căn bệnh mãn tính trong một số ngành công nghiệp. Luôn luôn có 2 hay 3 công ty đấu nhau trong vị trí đần đầu và thách thức, ví dụ như Coca và Pepsi, Unilever và P&G, Nokia và Motorola. Thật sự mà nói, trở thành nhà đần đầu đúng nghĩa đem lại một thế mạnh cạnh tranh vô cùng to lớn cho công ty dẫn đầu. Ở vị trí này, doanh nghiệp sẽ có thế mạnh khi thương thuyết với nhà sản xuất hay nhà phân phối, giảm được chi phí nhờ hiệu ứng economies of scale, được khách hàng nhớ và nghĩ đến đầu tiên….Thế nhưng để chiếm và giữ được vị trí này, có nhiều doanh nghiệp đã phải “đổ máu”. Để chiếm thêm 1 hay 2 % thị phần, hay tranh nhau tiếng gáy, người dẫn đầu và người thách thức đã phải bỏ ra chi phí cận biên cực kỳ cao và vì thế giảm rất nhiều lợi nhuận, đôi khi phải hy sinh đến tiềm năng phát triển trong tương lai. Là người theo đuôi mặc dù không trực tiếp cạnh tranh, nhưng nếu cùng bán một mặt hàng, cùng một dạng sản phẩm giống như 2 ông lớn, thì người theo đuôi cũng không thể hưởng lợi nhuận cao được. Nói theo ngôn ngữ của chiến lược đại dương xanh, thì đây không là chiến lược xanh, cũng không hẳn đỏ, mà là chiến lược của kẻ ăn theo sau cuộc chiến.
Như vậy còn lại những công ty theo đuổi thị trường ngách là có thể xem như chiến lược đại dương xanh. Rõ ràng rằng nếu những công ty này chọn được những phân khúc, thị trường ngách đủ lớn, đủ lợi nhuận và độc chiếm lấy nó trong thời gian đầu, thì nhưng công ty này chính là những người tạo ra đại dương xanh.
Những doanh nghiệp – dẫn đầu, thách thức, theo đuôi, nếu mạnh dạn “buông súng”, suy nghĩ sáng tạo hơn tìm ra một thị trường ngách tiếm năng để chuyển dần từ thế cạnh tranh trong thị trường chính để chuyên qua thị trường mới này và phát triển nó lớn hơn thì đó cũng chính là những chiến lược cạnh tranh đại dương xanh.
Chiến Lược Đại Dương Xanh tư góc nhìn của Michael Porter – Chiến lược Gia hàng đầu Thế Giới
Theo Michael Porter, các doanh nghiệp sẽ tạo ra ưu thế cạnh tranh bằng cách chọn một trong những chiến lược sau:
Cost Leadership: Cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hay dịch vị với mức giá thành sản phẩm và chi phí liên quan ở thấp nhất có thể. Khi đó doanh nghiệp có thể bán được số lớn hàng và với giá trung bình và tạo ra lợi nhuận lớn.
Differentiation: cạnh tranh bằng cách tạo ra sự cách biệt mà các doanh nghiệp khác khó cạnh tranh. Sự khác biệt này cỏ thể là chất luợng sảng phậm, thời gian giao hàng, sự nhận biết về thương hiệu, hệ thống phân phối rộng khắp.
Concentration: cạnh tranh bằng cách tập trung nguồn lực, sức mạnh vào một sản phẩm, một phân khúc hay một nhóm khách hàng đặc biệt.
Vì Michael Porter nhấn mạnh rằng nếu doanh nghiệp không chọn một trong những chiến lược trên thì sẽ không có ưu thế cạnh tranh, nên các tác giả chiến lược đại dương xanh chỉ trích là chúng – những chiến lược cạnh tranh của Michael Porter - chưa đủ để tạo ra đại dương xanh. Thế nhưng ,theo tôi, Michale Porter hoàn toàn không hạn chế doanh nghiệp theo đuổi và thực hiện chỉ một chiến lược cạnh tranh. Các doanh nghiệp hòan tòan có thể theo đuổi và thực hiện thành công cùng lúc 2 trong 3 chiến lược nói trên. Ví dụ như giá thành/chi phí thấp và khác biệt, giá thành/chi phí thấp và tập trung. Khi đó, rõ ràng doanh nghiệp sẽ tạo ra chiến lược đại dương xanh.
Thay cho lời kết:
Tác gỉa đặt vấn đề như trên không phải để chỉ trích chiến lược đại dương xanh mà ngược lại góp phần củng cố nó. Chỉ qua bốn tác giả hàng đầu về quản trị, chúng ta đã thấy tầm quan trọng của việc cạnh tranh khôn khoan, tức là không cạnh tranh. Đặc biệt trong thời đại này, các doanh nghiệp phải luôn làm việc với năng suất cao hơn trước và với sự sáng tạo không mệt mỏi thì mới có thể đưa con thuyền doanh nghiệp của mình lướt sóng trên những đại dương “xanh biếc” kế tiếp nhau
Lâm Minh Chánh, MBA
Tài liệu tham khảo:
“Blue Ocean Strategy. How to create uncontested Market Space And Make Competition Irrelevant". - Chiến Lược Đại Dương Xanh. Cách tạo ra thị trường trống và không cạnh tranh”, 2005, tác giả W.Chan Kim, Renée Mauborgne;
“Marketing Management – Quản Trị Marketing”, 2003, tác giả Philip Kotler;
“Kotler on Marketing – Chiến Lược Marketing của Philip Kotler”, 2001, tác gỉa Philip Kotler, “Compettitive Strategy – Chiến Lược Cạnh Tranh”, 2004, Michael E. Porter,
“On Competition – Cạnh tranh”, 1998, tác giả Michael E. Porter.
Xem tiếp bài viết này!
Sau khi tìm hiểu và học hỏi từ Saga, Tại hạ rất lấy làm vui vẻ, phấn khích khi được tham gia cộng đồng Saga. Để ra mắt, tại hạ xin gởi một số bài tại hạ mới viết cho một số báo trong thời gian vừa qua. Rất mong muốn được chỉ giáo, học hỏi, diện kiến quý sư huynh/đệ, sư tỷ/muội saga. Bài thứ nhất là Chiến Lược Đại Dương Xanh từ góc nhìn của Philip Kotler và Michael Porter, bài này đã đăng trên thời báo Kinh Tế Sài Gòn, ngày 10/5/2007.
Chiến Lược Đại Dương Xanh từ góc nhìn của Philip Kotler và Michael Porter
Chiến Lược Đại Dương Xanh – Cạnh Tranh bằng cách không cạnh tranh
Theo hai tác giả W.Chan Kim, Renée Mauborgne của cuốn sánh ““Blue Ocean Strategy. How to create uncontested Market Space And Make Competition Irrelevant. - Chiến Lược Đại Dương Xanh. Cách tạo ra thị trường trống và không cạnh tranh” - được xếp hàng đầu về chiến lược kinh doanh năm 2005 - thì các doanh nghiệp theo truyền thống khi thiết kế chiến lược kinh doanh, thường đặt mình trong một thị trường cạnh tranh. Trong môi trường kinh doanh này các công ty phải cạnh tranh với nhau mạnh mẽ và thắng thế đối thủ của mình. Sự cạnh tranh gay gắt có thể dẫn đến sự mất dần thị trường, giảm tăng trưởng, và lợi nhuận. Thay cho sự “đổ máu” đó, các tác giả đề nghị, để thành công các doanh nghiệp hãy kiến tạo cho công ty mình chiến lược đại dương xanh, nơi chưa có đối thủ và sự cạnh tranh. Điều này có vẻ hoang đường đối với các nhà kinh doanh, nhưng hãy thử ngẫm nghĩ: cách đây một thế kỷ các ngành kinh doanh: xe hơi, hàng không, hóa dầu..hòan tòan chưa hiện diện, cách đây 30 năm những ngành kinh doanh hái ra tiền như điện thọai di đông, sinh hóa chưa được biết đến. Luôn luôn sẽ có ngành nào đó được khai sinh và phát triển mạnh mẽ, vấn đề là ai sẽ tìm ra chúng trước.
Chiến lược đại dương xanh không chỉ là tạo ra một ngành kinh doanh, một thị trường mới, mà còn là phải tạo ra một thị trường mới có mức lợi nhuận cao. Ví dụ như SouthWest Airline – Mỹ đã tạo ra một đại dương mới – một thị trường đi máy bay giá rẻ , Yellow Tail, công ty rượu vang Úc tạo ra một thị trường rượu vang dành cho những người Mỹ trước đây không uống rượu vang, mà uống bia và cocktail, Sam Sung một mình một chợ với ti vi LCD….Theo các tác giả, mọi công ty, bất kể quy mô, lịch sử, ngân sách, vị trí địa l y đều có thể tạo ra những cách tân về gía trị và quan trọng hơn những cách tân này phải được khách hàng nhận biết giá trị và sử dụng chúng.
Chiến Lược Đại Dương xanh, không còn tranh cãi gì nữa, là một chiến lược kinh doanh tốt mà các doanh nghiệp nên nghiên cứu và thực hiện nhất là trong thời đại nhà nhà là doanh nghiệp. Vấn đề người viết muốn đặt ra ở đây là: Các nhà quản trị hàng đầu khác có nhìn ra được chiến lược đại dương xanh này không?
Chiến Lược Đại Dương Xanh tư góc nhìn của Philip Kotler – “Ông Tổ” Marketing hiện đại:
Theo Philip Kotler, doanh nghiệp có những lựa chọn về chiến lược cạnh tranh như sau:
Market-Leader strategy: Đây là chiến lược của nhà dẫn đâu trong ngành kinh doanh qua việc chiếm giữ phần lớn thị phần, đẫn đầu thị trường trong việc thay đổi giá sản phẩm, giới thiệu sản phẩm mới, tầm kiểm sóat hệ thông phân phối.
Maker-Challenger Strategy: Đây là chiến lược của doanh nghiệp thách thức vi trí dẫn đầu. Nhá thách thức, đúng như tên gọi của chúng, có mục tiêu quan trọng nhất là đánh đổ hay ít nhất tiến sát đến vị trí của doanh nghiệp dẫn đầu.
Market- Follower Startegy: Đây là chiến lược của các doanh nghiệp theo đuôi - “theo đóm ăn tàn”. Các doanh nghiệp này hòan tòan không phải phát minh hay sáng tạo gì lớn cả. Điều mà các doanh nghiệp này thực hiện là tạo ra những chính sách kinh doanh, sản phẩm, giá cả, phân phối giống như doanh nghiệp dẫn đầu.
Market-Nicher Strategy: Đây là chiến lược của các doanh nghiệp không muốn cạnh tranh trong thị trường lớn, nhưng muốn trở thành nhà lãnh đạo trong thị trường nhỏ - một phân khúc của thị trường mà chúng “tạo” ra.
Rõ ràng sự cạnh tranh của nhà dẫn đầu và người thách thức là một chiến trường đỏ. Đây là căn bệnh mãn tính trong một số ngành công nghiệp. Luôn luôn có 2 hay 3 công ty đấu nhau trong vị trí đần đầu và thách thức, ví dụ như Coca và Pepsi, Unilever và P&G, Nokia và Motorola. Thật sự mà nói, trở thành nhà đần đầu đúng nghĩa đem lại một thế mạnh cạnh tranh vô cùng to lớn cho công ty dẫn đầu. Ở vị trí này, doanh nghiệp sẽ có thế mạnh khi thương thuyết với nhà sản xuất hay nhà phân phối, giảm được chi phí nhờ hiệu ứng economies of scale, được khách hàng nhớ và nghĩ đến đầu tiên….Thế nhưng để chiếm và giữ được vị trí này, có nhiều doanh nghiệp đã phải “đổ máu”. Để chiếm thêm 1 hay 2 % thị phần, hay tranh nhau tiếng gáy, người dẫn đầu và người thách thức đã phải bỏ ra chi phí cận biên cực kỳ cao và vì thế giảm rất nhiều lợi nhuận, đôi khi phải hy sinh đến tiềm năng phát triển trong tương lai. Là người theo đuôi mặc dù không trực tiếp cạnh tranh, nhưng nếu cùng bán một mặt hàng, cùng một dạng sản phẩm giống như 2 ông lớn, thì người theo đuôi cũng không thể hưởng lợi nhuận cao được. Nói theo ngôn ngữ của chiến lược đại dương xanh, thì đây không là chiến lược xanh, cũng không hẳn đỏ, mà là chiến lược của kẻ ăn theo sau cuộc chiến.
Như vậy còn lại những công ty theo đuổi thị trường ngách là có thể xem như chiến lược đại dương xanh. Rõ ràng rằng nếu những công ty này chọn được những phân khúc, thị trường ngách đủ lớn, đủ lợi nhuận và độc chiếm lấy nó trong thời gian đầu, thì nhưng công ty này chính là những người tạo ra đại dương xanh.
Những doanh nghiệp – dẫn đầu, thách thức, theo đuôi, nếu mạnh dạn “buông súng”, suy nghĩ sáng tạo hơn tìm ra một thị trường ngách tiếm năng để chuyển dần từ thế cạnh tranh trong thị trường chính để chuyên qua thị trường mới này và phát triển nó lớn hơn thì đó cũng chính là những chiến lược cạnh tranh đại dương xanh.
Chiến Lược Đại Dương Xanh tư góc nhìn của Michael Porter – Chiến lược Gia hàng đầu Thế Giới
Theo Michael Porter, các doanh nghiệp sẽ tạo ra ưu thế cạnh tranh bằng cách chọn một trong những chiến lược sau:
Cost Leadership: Cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hay dịch vị với mức giá thành sản phẩm và chi phí liên quan ở thấp nhất có thể. Khi đó doanh nghiệp có thể bán được số lớn hàng và với giá trung bình và tạo ra lợi nhuận lớn.
Differentiation: cạnh tranh bằng cách tạo ra sự cách biệt mà các doanh nghiệp khác khó cạnh tranh. Sự khác biệt này cỏ thể là chất luợng sảng phậm, thời gian giao hàng, sự nhận biết về thương hiệu, hệ thống phân phối rộng khắp.
Concentration: cạnh tranh bằng cách tập trung nguồn lực, sức mạnh vào một sản phẩm, một phân khúc hay một nhóm khách hàng đặc biệt.
Vì Michael Porter nhấn mạnh rằng nếu doanh nghiệp không chọn một trong những chiến lược trên thì sẽ không có ưu thế cạnh tranh, nên các tác giả chiến lược đại dương xanh chỉ trích là chúng – những chiến lược cạnh tranh của Michael Porter - chưa đủ để tạo ra đại dương xanh. Thế nhưng ,theo tôi, Michale Porter hoàn toàn không hạn chế doanh nghiệp theo đuổi và thực hiện chỉ một chiến lược cạnh tranh. Các doanh nghiệp hòan tòan có thể theo đuổi và thực hiện thành công cùng lúc 2 trong 3 chiến lược nói trên. Ví dụ như giá thành/chi phí thấp và khác biệt, giá thành/chi phí thấp và tập trung. Khi đó, rõ ràng doanh nghiệp sẽ tạo ra chiến lược đại dương xanh.
Thay cho lời kết:
Tác gỉa đặt vấn đề như trên không phải để chỉ trích chiến lược đại dương xanh mà ngược lại góp phần củng cố nó. Chỉ qua bốn tác giả hàng đầu về quản trị, chúng ta đã thấy tầm quan trọng của việc cạnh tranh khôn khoan, tức là không cạnh tranh. Đặc biệt trong thời đại này, các doanh nghiệp phải luôn làm việc với năng suất cao hơn trước và với sự sáng tạo không mệt mỏi thì mới có thể đưa con thuyền doanh nghiệp của mình lướt sóng trên những đại dương “xanh biếc” kế tiếp nhau
Lâm Minh Chánh, MBA
Tài liệu tham khảo:
“Blue Ocean Strategy. How to create uncontested Market Space And Make Competition Irrelevant". - Chiến Lược Đại Dương Xanh. Cách tạo ra thị trường trống và không cạnh tranh”, 2005, tác giả W.Chan Kim, Renée Mauborgne;
“Marketing Management – Quản Trị Marketing”, 2003, tác giả Philip Kotler;
“Kotler on Marketing – Chiến Lược Marketing của Philip Kotler”, 2001, tác gỉa Philip Kotler, “Compettitive Strategy – Chiến Lược Cạnh Tranh”, 2004, Michael E. Porter,
“On Competition – Cạnh tranh”, 1998, tác giả Michael E. Porter.
Xem tiếp bài viết này!
Những kỹ năng vàng cho nghề sales
Khi tuyển người vào vị trí nhân viên sales (nhân viên kinh doanh), hay cao hơn là quản lý sales, nhà tuyển dụng cần ở ứng viên những kỹ năng gì?
Dưới đây là những kỹ năng vàng mà các nhà tuyển dụng hàng đầu mong muốn ở người làm sales:
Khả năng giao tiếp và đàm phán tốt
Là những tố chất không thể thiếu của một nhân viên sales giỏi. Bằng khả năng giao tiếp, thuyết phục và đàm phán của mình, bạn có thể tạo dựng nên các mối quan hệ tốt với những khách hành tiềm năng hay các đối tác kinh doanh, các đại lý kinh doanh… Khả năng giao tiếp này được thể hiện ở việc bạn có thể giao tiếp tốt thông qua nhiều hình thức như gặp mặt trực tiếp, email, thư tay hay điện thoại. Một khi đã tạo dựng được mối quan hệ tốt với khách hàng thì bạn đã đạt được 80% cơ hội thành công. Bởi vậy, bạn hãy trau dồi trả năng giao tiếp, thuyết trình của mình ngay từ bây giờ bằng cách tập nói nhiều hơn với bạn bè, gia đình, đồng nghiệp hay tham gia một khóa học giao tiếp bài bản.
Linh hoạt, nhạy bén
Để nắm bắt nhu cầu của khách hàng nhằm đáng ứng đúng cái mà họ đang cần. Năng động để hiểu tâm lý, khéo léo hướng khách hàng lựa chọn sản phẩm của mình. Công đoạn từ tìm kiếm khách hàng đến việc khách hàng lựa chọn sản phẩm trải qua rất nhiều giai đoạn và khâu chuẩn bị. Vì vậy, bạn phải luôn bám sát tâm lý của khách hàng để có thể phục vụ họ kịp thời.
Phải có kiến thức chuyên sâu về sản phẩm mình bán
Để “đụng đâu biết đấy” chứ không ú ớ, quên quên nhớ nhớ kiểu “Hình như sản phẩm này có công dụng là…” khi khách hàng thắc mắc. Phải làm cho sản phẩm của mình được đối tượng thấy nhiều ưu điểm so với các sản phẩm cùng loại khác. Đây là một yếu tố rất quan trọng vì chỉ khi bạn hiểu bạn đang bán cái gì thi bạn mới bán được nó.
Có vốn hiểu biết sâu rộng
Người làm sales không nên chỉ là một nhân viên kinh doanh thuần túy vì họ cần có khả năng tư vấn cho khách hàng, họ phải biết cách nói như thế nào để tăng khả năng thuyết phục người nghe. Vì vậy, họ cần phải có kiến thức về kinh tế, văn hóa, xã hội và cả nghệ thuật nữa để có thể nói chuyện được với nhiều người với những sở thích, mối quan tâm khác nhau. Chính vì vậy, có thể nói rằng, nghề sales như một công việc đi kết bạn, đi chia sẻ những điều tốt nhất cho khách hàng của mình.
Nhân viên sales thường xuyên chịu áp lực về doanh số và từ phía khách hàng
Một thực tế đầy thách thức đối với nhân viên sales là họ phải chứng tỏ được khả năng của mình thông qua kết quả kinh doanh đạt được. Vì vậy nghề sales đòi hỏi nhân viên phải có khả năng chịu đựng áp lực cao và tinh thần thép để vượt qua những thách thức đó. Họ còn phải linh hoạt để thích nghi với nhiều thay đổi và tìm ra giải pháp thích hợp cho từng vấn đề.
Nhân viên sales là người có bản lĩnh cao
Họ luôn phải đối đầu với những cái lắc đầu, những lời từ chối và đôi khi là thái độ thiếu thiện cảm. Để có thể có được một lần khách hàng đồng ý thì họ phải mất 10, 20 hoặc có thể nhiều hơn nữa những lần chào hàng. Nếu bạn là người mới vào nghề thì thật khó khăn cho bạn khi phải đương đầu với những lời từ chối ấy. Tuy nhiên, salesman chuyên nghiệp là người kiên trì, đôi khi là lì lợm và có bản lĩnh cao nên họ có thể vượt qua những sự từ chối đó. Bạn hãy đếm những lần khách hàng gật đầu với bạn, còn những lần từ chối thì hãy quên nhanh đi và coi rằng đó là những trở ngại mình cần phải vượt qua để đạt được sự thành công lớn hơn.
Luôn giữ nụ cười trên môi và bề ngoài chỉn chu
Bạn luôn cởi mở, tươi cười thì khách hàng tiềm năng của bạn mới có hứng thú nói chuyện với bạn chứ chưa phải nói đến chuyện họ đồng ý mua hay hợp tác với bạn thì còn đòi hỏi cao hơn. Vẻ bề ngoài gọn gàng, gương mặt sáng sủa, đầu tóc gọn gàng, quần áo hợp thời, lịch sự vừa giúp người làm sales tự tin hơn vừa cho khách hàng thấy vẻ chuyên nghiệp, lịch sự của họ.
Bên cạnh đó, người làm sales cần phải có thêm những nhân tố quan trọng sau:
Khả năng giao tiếp bằng tiếng Anh.
Sử dụng thành thạo các ứng dụng văn phòng như: Word, Excel, PowerPoint, Outlook và Internet.
Hiểu biết về internet và website, quảng cáo trực tuyến.
Phối hợp trong nhóm kinh doanh tốt.
Trên đây là những điều kiện chung cho nghề sales. Nếu bạn muốn đạt được đến vị trí quản lý sales (giám sát bán hàng, trưởng phòng kinh doanh, giám đốc kinh doanh) thì không những phải hoàn thiện các điều kiện trên kia mà các bạn còn cần phải có khả năng quản lý, phối hợp các nhân viên sales.
Ibuild chúc các bạn thành công!
Xem tiếp bài viết này!
Dưới đây là những kỹ năng vàng mà các nhà tuyển dụng hàng đầu mong muốn ở người làm sales:
Khả năng giao tiếp và đàm phán tốt
Là những tố chất không thể thiếu của một nhân viên sales giỏi. Bằng khả năng giao tiếp, thuyết phục và đàm phán của mình, bạn có thể tạo dựng nên các mối quan hệ tốt với những khách hành tiềm năng hay các đối tác kinh doanh, các đại lý kinh doanh… Khả năng giao tiếp này được thể hiện ở việc bạn có thể giao tiếp tốt thông qua nhiều hình thức như gặp mặt trực tiếp, email, thư tay hay điện thoại. Một khi đã tạo dựng được mối quan hệ tốt với khách hàng thì bạn đã đạt được 80% cơ hội thành công. Bởi vậy, bạn hãy trau dồi trả năng giao tiếp, thuyết trình của mình ngay từ bây giờ bằng cách tập nói nhiều hơn với bạn bè, gia đình, đồng nghiệp hay tham gia một khóa học giao tiếp bài bản.
Linh hoạt, nhạy bén
Để nắm bắt nhu cầu của khách hàng nhằm đáng ứng đúng cái mà họ đang cần. Năng động để hiểu tâm lý, khéo léo hướng khách hàng lựa chọn sản phẩm của mình. Công đoạn từ tìm kiếm khách hàng đến việc khách hàng lựa chọn sản phẩm trải qua rất nhiều giai đoạn và khâu chuẩn bị. Vì vậy, bạn phải luôn bám sát tâm lý của khách hàng để có thể phục vụ họ kịp thời.
Phải có kiến thức chuyên sâu về sản phẩm mình bán
Để “đụng đâu biết đấy” chứ không ú ớ, quên quên nhớ nhớ kiểu “Hình như sản phẩm này có công dụng là…” khi khách hàng thắc mắc. Phải làm cho sản phẩm của mình được đối tượng thấy nhiều ưu điểm so với các sản phẩm cùng loại khác. Đây là một yếu tố rất quan trọng vì chỉ khi bạn hiểu bạn đang bán cái gì thi bạn mới bán được nó.
Có vốn hiểu biết sâu rộng
Người làm sales không nên chỉ là một nhân viên kinh doanh thuần túy vì họ cần có khả năng tư vấn cho khách hàng, họ phải biết cách nói như thế nào để tăng khả năng thuyết phục người nghe. Vì vậy, họ cần phải có kiến thức về kinh tế, văn hóa, xã hội và cả nghệ thuật nữa để có thể nói chuyện được với nhiều người với những sở thích, mối quan tâm khác nhau. Chính vì vậy, có thể nói rằng, nghề sales như một công việc đi kết bạn, đi chia sẻ những điều tốt nhất cho khách hàng của mình.
Nhân viên sales thường xuyên chịu áp lực về doanh số và từ phía khách hàng
Một thực tế đầy thách thức đối với nhân viên sales là họ phải chứng tỏ được khả năng của mình thông qua kết quả kinh doanh đạt được. Vì vậy nghề sales đòi hỏi nhân viên phải có khả năng chịu đựng áp lực cao và tinh thần thép để vượt qua những thách thức đó. Họ còn phải linh hoạt để thích nghi với nhiều thay đổi và tìm ra giải pháp thích hợp cho từng vấn đề.
Nhân viên sales là người có bản lĩnh cao
Họ luôn phải đối đầu với những cái lắc đầu, những lời từ chối và đôi khi là thái độ thiếu thiện cảm. Để có thể có được một lần khách hàng đồng ý thì họ phải mất 10, 20 hoặc có thể nhiều hơn nữa những lần chào hàng. Nếu bạn là người mới vào nghề thì thật khó khăn cho bạn khi phải đương đầu với những lời từ chối ấy. Tuy nhiên, salesman chuyên nghiệp là người kiên trì, đôi khi là lì lợm và có bản lĩnh cao nên họ có thể vượt qua những sự từ chối đó. Bạn hãy đếm những lần khách hàng gật đầu với bạn, còn những lần từ chối thì hãy quên nhanh đi và coi rằng đó là những trở ngại mình cần phải vượt qua để đạt được sự thành công lớn hơn.
Luôn giữ nụ cười trên môi và bề ngoài chỉn chu
Bạn luôn cởi mở, tươi cười thì khách hàng tiềm năng của bạn mới có hứng thú nói chuyện với bạn chứ chưa phải nói đến chuyện họ đồng ý mua hay hợp tác với bạn thì còn đòi hỏi cao hơn. Vẻ bề ngoài gọn gàng, gương mặt sáng sủa, đầu tóc gọn gàng, quần áo hợp thời, lịch sự vừa giúp người làm sales tự tin hơn vừa cho khách hàng thấy vẻ chuyên nghiệp, lịch sự của họ.
Bên cạnh đó, người làm sales cần phải có thêm những nhân tố quan trọng sau:
Khả năng giao tiếp bằng tiếng Anh.
Sử dụng thành thạo các ứng dụng văn phòng như: Word, Excel, PowerPoint, Outlook và Internet.
Hiểu biết về internet và website, quảng cáo trực tuyến.
Phối hợp trong nhóm kinh doanh tốt.
Trên đây là những điều kiện chung cho nghề sales. Nếu bạn muốn đạt được đến vị trí quản lý sales (giám sát bán hàng, trưởng phòng kinh doanh, giám đốc kinh doanh) thì không những phải hoàn thiện các điều kiện trên kia mà các bạn còn cần phải có khả năng quản lý, phối hợp các nhân viên sales.
Ibuild chúc các bạn thành công!
Xem tiếp bài viết này!
Tìm kiếm và khai thác khách hàng tiềm năng
Khách hàng luôn quan sát, nghiên cứu sản phẩm của công ty bạn bằng tâm trạng tò mò và hứng khởi. Và khi những mối quan hệ mua bán này được thiết lập, ít nhất bạn cũng sẽ có một số quan hệ khăng khít giữa khách hàng và công ty. Những mối quan hệ này sẽ phát triển trong vòng quay sản phẩm mà bạn hoàn toàn có thể kiểm soát và thu được lợi nhuận.
Các công ty mơ ước giữ chân được những khách hàng này để có thể xây dựng các mối quan hệ lâu dài. Tuy nhiên, các công ty lại phải đối mặt với một thực tế là số lượng khách hàng mà họ kỳ vọng là khó có thể thành hiện thực. Vẫn biết rằng khách hàng tiềm năng của bạn một ngày nào đó sẽ trở thành những khách hàng có giá trị và mang lại nhiều lợi nhuận cho công ty, song thách thức lớn nhất vẫn là làm thế nào để tìm được lượng khách hàng tiềm năng như vậy.
Có thể khách hàng tiềm năng chỉ chiếm một số lượng nhỏ bé, cũng có thể họ chưa hề được khai thác trong thị trường sẵn có của công ty bạn, hay đó chính là một bộ phận khách hàng của đối thủ bạn, nhưng điều quan trọng là số khách hàng này cần phải được khai thác một cách triệt để nhằm làm giàu cho chính công ty của bạn.
1. Khám phá khách hàng tiềm năng:
Trước hết cần xác định thế nào là một khách hàng tiềm năng?. Mặc dù định nghĩa sau đây không thể áp dụng cho tất cả các công ty, nhưng nhìn chung, một khách hàng tiềm năng là khách hàng mang lại rất ít giá trị trước mắt, nhưng có thể mang lại nhiều giá trị lớn trong tương lai. Có một cách để xác định những khách hàng tiềm năng như vậy là phương pháp phân tích khách hàng bằng một biểu đồ hình tròn. Dựa vào biểu đồ đó, chúng ta sẽ xác định được giá trị sản phẩm/dịch vụ mà một khách hàng đóng góp cho công ty, từ đó phát hiện được nhóm khách hàng có giá trị nhất.
Sau khi đã xác định được nhóm khách hàng tiềm năng của mình, bạn hãy bắt đầu công việc tìm kiếm và khai thác số lượng này. Các công ty thường tìm kiếm khách hàng có giá trị từ chính khách hàng quen thuộc của mình, từ đó phân tích các cơ hội và sử dụng những cơ hội đó nhằm khai thác lợi nhuận một cách triệt để.
Không chỉ các công ty cung cấp dịch vụ tài chính sử dụng phương pháp phân tích số liệu phức tạp để tìm ra lượng khách hàng giá trị, mà nhiều công ty khác cũng đang áp dụng phương pháp tương tự. Một ví dụ điển hình là công ty Pearl-River Resort and Casino tìm kiếm khách hàng tiiềm năng từ chính những khách hàng hiện tại của họ và những khách hàng là mục tiêu khai thác trong tương lai. Trước tiên, họ thiết lập các tiêu chí nền tảng để hình thành các nhóm khách hàng, từ đó sẽ đưa ra những chế độ đãi ngộ khác nhau cho từng nhóm khách hàng riêng biệt, cụ thể là phân loại khách hàng thành các nhóm “mới nhất” tới những nhóm “quen thuộc nhất”, hoặc theo cách phân loại khác là “người sử dụng sản phẩm bình dân” tới những “người sử dụng sản phẩm cao cấp”.
2. Xác định tiềm năng của những thị trường chưa được khai thác
Xác định những thị trường tiềm năng đang ngày càng lớn dần vẫn là một trong những phương pháp hứa hẹn nhất để tìm ra được lượng khách hàng tiềm năng. Thực tế cho thấy Jack Welch của GM đã làm được một điều mà không phải ai cũng có thể làm được, là áp dụng một phương pháp đặc biệt: chi phối thị phần tại một thị trường cố định, sau đó tạo ra một thị trường mới và chi phối thị trường đó.
Judy Melanson, phó giám đốc công ty du lịch và dịch vụ khách hàng Chadwich, Martin và Bailey cho biết: “Trong công ty của chúng tôi, việc tạo ra một thị trường mới đồng nghĩa với việc tạo ra một môi trường kinh doanh mới, nơi sẽ có những khách hàng tiềm năng chưa được khai thác. Tuy nhiên, điều này giờ đây đã không còn hoàn toàn đúng. Một thị trường mới không hẳn là một môi trường kinh doanh mới, mà chính là một nhóm khách hàng mới. Một nhóm khách hàng mới là một thị trường mới. Đó là phương pháp để bạn khai thác những khách hàng tiềm năng”. Công ty Vesta là một ví dụ điển hình trong việc áp dụng phương pháp thu hút khách hàng này. Vesta đặc biệt chú ý xây dựng chiến lược khách hàng và một chiến lược mới mà công ty đang áp dụng là giữ thẻ trả trước của khách hàng mới. Mục tiêu của công ty là cung cấp dịch vụ truyền thông tốt nhất tới khách hàng. Họ tập trung vào thị trường truyền thống và đã thu được lợi nhuận đáng kể khi doanh thu từ năm 2003 đến năm 2004 đã tăng lên 374%. Hiện tại, công ty đang khai thác khách hàng tiềm năng bằng cách xác định những nhánh khách hàng khác trong thị trường mới và có thể thu được lợi nhuận từ việc giữ lại thẻ trả trước của khách hàng.
3. Duy trì và phát triển
Tìm kiếm và khai thác khách hàng tiềm năng là yếu tố hết sức quan trọng, vì thế các công ty đang cố gắng đưa ra những chiến lược mới nhằm duy trì và khai thác lợi nhuận từ lượng khách hàng này cho tương lai. Thông thường, các công ty sẽ phân tích khách hàng mới của họ trong vòng từ ba đến bốn tháng, cho tới khi họ có thể tính toán được tổng tiềm năng mà khách hàng mang lại. Họ có thể mời khách hàng tham gia vào các chương trình thường kỳ của công ty, hoặc tạo ra các chiến lược giao tiếp nhằm duy trì số lượng khách hàng tiềm năng.
Ông Ellen Olson, phó cựu giám đốc công ty tiếp thị toàn cầu Epiphany đã phát biểu: “Phương pháp này mặc dù rất mạo hiểm, nhưng cũng tỏ ra hết sức hiệu quả khi những nhóm khách hàng này được đánh giá là có tiềm năng khá lớn cho sự phát triển của công ty. Ông nói thêm: “Chừng nào mà mọi chi phí bạn bỏ ra không vượt quá tổng giá trị cho phép của công ty, thì bạn đã thành công với phương pháp thu hút khách hàng tiềm năng của mình”.
(Theo Bwportal)
Xem tiếp bài viết này!
Các công ty mơ ước giữ chân được những khách hàng này để có thể xây dựng các mối quan hệ lâu dài. Tuy nhiên, các công ty lại phải đối mặt với một thực tế là số lượng khách hàng mà họ kỳ vọng là khó có thể thành hiện thực. Vẫn biết rằng khách hàng tiềm năng của bạn một ngày nào đó sẽ trở thành những khách hàng có giá trị và mang lại nhiều lợi nhuận cho công ty, song thách thức lớn nhất vẫn là làm thế nào để tìm được lượng khách hàng tiềm năng như vậy.
Có thể khách hàng tiềm năng chỉ chiếm một số lượng nhỏ bé, cũng có thể họ chưa hề được khai thác trong thị trường sẵn có của công ty bạn, hay đó chính là một bộ phận khách hàng của đối thủ bạn, nhưng điều quan trọng là số khách hàng này cần phải được khai thác một cách triệt để nhằm làm giàu cho chính công ty của bạn.
1. Khám phá khách hàng tiềm năng:
Trước hết cần xác định thế nào là một khách hàng tiềm năng?. Mặc dù định nghĩa sau đây không thể áp dụng cho tất cả các công ty, nhưng nhìn chung, một khách hàng tiềm năng là khách hàng mang lại rất ít giá trị trước mắt, nhưng có thể mang lại nhiều giá trị lớn trong tương lai. Có một cách để xác định những khách hàng tiềm năng như vậy là phương pháp phân tích khách hàng bằng một biểu đồ hình tròn. Dựa vào biểu đồ đó, chúng ta sẽ xác định được giá trị sản phẩm/dịch vụ mà một khách hàng đóng góp cho công ty, từ đó phát hiện được nhóm khách hàng có giá trị nhất.
Sau khi đã xác định được nhóm khách hàng tiềm năng của mình, bạn hãy bắt đầu công việc tìm kiếm và khai thác số lượng này. Các công ty thường tìm kiếm khách hàng có giá trị từ chính khách hàng quen thuộc của mình, từ đó phân tích các cơ hội và sử dụng những cơ hội đó nhằm khai thác lợi nhuận một cách triệt để.
Không chỉ các công ty cung cấp dịch vụ tài chính sử dụng phương pháp phân tích số liệu phức tạp để tìm ra lượng khách hàng giá trị, mà nhiều công ty khác cũng đang áp dụng phương pháp tương tự. Một ví dụ điển hình là công ty Pearl-River Resort and Casino tìm kiếm khách hàng tiiềm năng từ chính những khách hàng hiện tại của họ và những khách hàng là mục tiêu khai thác trong tương lai. Trước tiên, họ thiết lập các tiêu chí nền tảng để hình thành các nhóm khách hàng, từ đó sẽ đưa ra những chế độ đãi ngộ khác nhau cho từng nhóm khách hàng riêng biệt, cụ thể là phân loại khách hàng thành các nhóm “mới nhất” tới những nhóm “quen thuộc nhất”, hoặc theo cách phân loại khác là “người sử dụng sản phẩm bình dân” tới những “người sử dụng sản phẩm cao cấp”.
2. Xác định tiềm năng của những thị trường chưa được khai thác
Xác định những thị trường tiềm năng đang ngày càng lớn dần vẫn là một trong những phương pháp hứa hẹn nhất để tìm ra được lượng khách hàng tiềm năng. Thực tế cho thấy Jack Welch của GM đã làm được một điều mà không phải ai cũng có thể làm được, là áp dụng một phương pháp đặc biệt: chi phối thị phần tại một thị trường cố định, sau đó tạo ra một thị trường mới và chi phối thị trường đó.
Judy Melanson, phó giám đốc công ty du lịch và dịch vụ khách hàng Chadwich, Martin và Bailey cho biết: “Trong công ty của chúng tôi, việc tạo ra một thị trường mới đồng nghĩa với việc tạo ra một môi trường kinh doanh mới, nơi sẽ có những khách hàng tiềm năng chưa được khai thác. Tuy nhiên, điều này giờ đây đã không còn hoàn toàn đúng. Một thị trường mới không hẳn là một môi trường kinh doanh mới, mà chính là một nhóm khách hàng mới. Một nhóm khách hàng mới là một thị trường mới. Đó là phương pháp để bạn khai thác những khách hàng tiềm năng”. Công ty Vesta là một ví dụ điển hình trong việc áp dụng phương pháp thu hút khách hàng này. Vesta đặc biệt chú ý xây dựng chiến lược khách hàng và một chiến lược mới mà công ty đang áp dụng là giữ thẻ trả trước của khách hàng mới. Mục tiêu của công ty là cung cấp dịch vụ truyền thông tốt nhất tới khách hàng. Họ tập trung vào thị trường truyền thống và đã thu được lợi nhuận đáng kể khi doanh thu từ năm 2003 đến năm 2004 đã tăng lên 374%. Hiện tại, công ty đang khai thác khách hàng tiềm năng bằng cách xác định những nhánh khách hàng khác trong thị trường mới và có thể thu được lợi nhuận từ việc giữ lại thẻ trả trước của khách hàng.
3. Duy trì và phát triển
Tìm kiếm và khai thác khách hàng tiềm năng là yếu tố hết sức quan trọng, vì thế các công ty đang cố gắng đưa ra những chiến lược mới nhằm duy trì và khai thác lợi nhuận từ lượng khách hàng này cho tương lai. Thông thường, các công ty sẽ phân tích khách hàng mới của họ trong vòng từ ba đến bốn tháng, cho tới khi họ có thể tính toán được tổng tiềm năng mà khách hàng mang lại. Họ có thể mời khách hàng tham gia vào các chương trình thường kỳ của công ty, hoặc tạo ra các chiến lược giao tiếp nhằm duy trì số lượng khách hàng tiềm năng.
Ông Ellen Olson, phó cựu giám đốc công ty tiếp thị toàn cầu Epiphany đã phát biểu: “Phương pháp này mặc dù rất mạo hiểm, nhưng cũng tỏ ra hết sức hiệu quả khi những nhóm khách hàng này được đánh giá là có tiềm năng khá lớn cho sự phát triển của công ty. Ông nói thêm: “Chừng nào mà mọi chi phí bạn bỏ ra không vượt quá tổng giá trị cho phép của công ty, thì bạn đã thành công với phương pháp thu hút khách hàng tiềm năng của mình”.
(Theo Bwportal)
Xem tiếp bài viết này!
Đăng ký:
Bài đăng (Atom)
Bài đăng
